CONTADURIA

1. PLANEACIÓN DEL ESTUDIO

Tendrá que planear el estudio auxiliándose con la sección de antecedentes y métodos de la empresa.
Actividades de investigación:

a) ESTUDIO PRELIMINAR.
Proporciona una idea global del problema.
Contenido del estudio preliminar.
- Información documental
- Información sobre el campo de trabajo
- Entrevistas previas

b) DEFINICIÓN DEL ÁREA QUE VAN A INVESTIGAR. Toda empresa, o bien un departamento o una sección.


c) DETERMINACIÓN DE LOS DETALLES DEL ESTUDIO. Es un instrumento bien definido para la continua evaluación de los métodos y el desempeño de todos los procedimientos de la empresa.
- Definición del problema
- Recopilación de datos
- Registro de datos
- Análisis de datos
- El proceso de análisis

Un estudio de los planes y objetivos generales con el propósito de determinar los requisitos del sistema. Un análisis de los sistemas existentes para comprender las relaciones entre sus recursos actividades, procedimientos, archivos.


2. RECOPILACIÓN DE FORMATOS, INFORMES Y DOCUMENTOS

Se deben investigar y recopilar informes, documentos, estados financieros, manuales de políticas y procedimientos y los memorándums. Los documentos cualitativos y cuantitativos portan mensajes de persuasión y debe entenderse que modificarlos bien pueden afectar a la organización.

Se debe realizar a través de una secuencia de actividades:
- Lista de información
- Las fuentes donde posiblemente se pueda conseguir esta información
- Necesidad de personal auxiliar.

La recopilación se efectúa por medio de un inventario que debe realizarse con cada elemento. Estos elementos son:

1. Formas
2. Informes
3. Archivos
4. Equipo de oficina
5. Personal
6. Espacio
7. Actividades

Conviene hacer la aclaración de que por inventario debe entenderse el recuento no solo de cantidad, sino sobre todo, de las cualidades existentes dentro de cada uno de los elementos citados anteriormente.


3. INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE INFORMES.

La información establece las bases para desarrollar opciones para el problema que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo.

El análisis abarca la siguiente secuencia de pasos:
- Conocer el hecho o situación que se analiza

- Describir ese hecho o situación

- Descomponerlo a fin de conocer todos sus detalles y aspectos

- Examinar críticamente y comprender cada elemento o componente del hecho especifico en estudio
- Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificación elegido, haciendo comparaciones y buscando analogías o discrepancias con otros hechos.

- Definir las relaciones que operan entre cada elemento.

- Identificar y explicar las diferencias y sus causas con el fin de resolverlas, es decir formular diagnósticos de la situación.

Para que los informes tengan un valor real deben establecer comparaciones, es decir, que los hechos actuales deben ser comparados con los anteriores, de tal manera que las personas que reciben el reporte puedan evaluar las resultados. Los informes que no se envían con oportunidad, tienen poco o ningún valor y pueden ser eliminados.


4. ANÁLISIS, DISEÑO Y CONTROL DE FORMATOS

A) GENERALIDADES
La forma es un medio común para la transformación de datos, las formas impresas contribuyen a impulsar la revolución industrial.

Dos factores que motivan el mejoramiento y desarrollo de las formas fueron la expansión de la imprenta y la especialización de labores. La primera las hizo posibles y la segunda las hizo necesarias con la especialización del trabajo.

Siempre que haya una operación repetitiva de oficina habrá registros uniformes. El modelo que guía esta uniformidad y contribuye a la eficiencia de la operación es la forma impresa.

B) CONCEPTO

* Es cualquier documento impreso destinado a que en el se anoten datos, o para uso repetitivo en situaciones idénticas de tratamiento de datos.

* Un objeto que tiene impresa información estática con espacios en blanco para asentar información variable.

* Es el medio que transporta los datos a través de la mayoría de la etapas del procesamiento de información en la empresa.

Las formas pueden clasificarse en :

Generales. Se elaboran indistintamente en varias oficinas de la empresa
De oficina. Son las que normalmente se elaboran para que sean manejadas solo dentro de la oficina donde se prepararon.
De interoficina. Se originan en una oficina y pasan a otra, bien sean sus originales, sus copias o todos los juegos.




C) IMPORTANCIA

Las formas cuestan dinero tanto en su costo intrínseco como en los sueldos y salarios pagados diariamente en ellos. Una de as piezas de construcción mas esenciales de todos los sistemas de información para la administración es la forma impresa. Es el medio que transporta los documentos a través de la mayoría de las etapas del procesamiento de información de las empresas.

Un diseño y control riguroso para las formas puede:
1. Mejorar la eficiencia del procedimiento de información
2. Simplificar el adiestramiento de los empleados
3. Efectuar un control por parte de la administración
4. Proporcionar un medio eficiente para registrar y llevar datos que son insumos del sistema de información para la administración.

D) SITUACIÓN ACTUAL EN EL USO DE FORMATOS

La realidad indica que la mayoría de las formas utilizadas actualmente en las empresas son difíciles de leer, comprender y llenar, ineficientes para el procesamiento en maquinas y poco económicas para imprimir.


E) OBJETIVO DEL ANÁLISIS

La fase del análisis se enfoca hacia tres áreas especificas:
1. Evaluación de la necesidad de información.
2. Determinación del método mas eficiente de obtener la información necesaria en la forma.
3. Especificaciones de la secuencia de procesamiento de la información.

F) PROPÓSITOS

La razón básica para la existencia de esta es proporcionar un medio para llevar información exacto, oportuna y significativa para la toma de decisiones, (información esencial para dirigir y coordinar las operaciones de las empresas) la forma de ser también eficiente de acuerdo con el potencial humano, el material y los requisitos de equipo para su preparación y uso.

Para las necesidades de la empresa de nuestro medio es suficiente con los propósitos siguientes:

1 Darse por enterado
2 Convertirse o estar de acuerdo
3 Aplicar
4 Autorizar
5 Cancelar
6 Certificar
7 Reclamar
8 Estimar
9 Recordar
10 Identificar
11 Instruir
12 Notificar
13 Ordenar
14 Registrar
15 Informar
16 Solicitar
17 Despachar
18 Programar
G) DISEÑO

Comprende la disposición de la forma y las especificaciones para realizarla.

El analista debe terminar o si puede ser hecho de un tamaño estándar mas pequeño, debe saber si se trata de una forma para llenarse manualmente, con maquina de escribir o mediante maquina de tabulación o impresora de alta velocidad, debe saber si va a servir para registro con otra forma, si se archiva en una carpeta de determinado tamaño y características y cualquier otro hecho que pueda influir.

Requisitos elementales para el diseño de una forma:

1. Debe crear actitud mental favorable entre los que trabajan con la forma
2. Debe proporcionar la manera mas fácil de anotar y usar los datos en el contenido.
3. Debe ayudar a reducir la tendencia al error.
4. Debe tratar de ser económico en impresión y papel sin que restrinja la eficiencia del trabajo.


H) SIMPLIFICACIÓN DEL PAPELEO

Aun bajo sistemas muy controlados, el papeleo con frecuencia incuba mas labor de la misma clase. Los registros ambiguos imprecisos o tardíos originan documentos aclaratorios o de corrección. Cuando no se controla bien el papeleo, el resultado es la creación de grandes grupos de empleados. El costo sobrecargado de hacer registros y el gran porcentaje de errores prevaleciente en el producto terminado reconocen como causa los complicados procesos de papeleo.

Composición de los sistemas de información ( papeleo ). Existen dos métodos básicos para simplificar el papeleo. El primero consiste en prescindir de toda la organización y sistemas actuales y determinar la información exacta que se necesite para participar en los negocios. Partiendo de este modelo de información, idear la organización correcta y adecuada a la persona debida en el momento oportuno, llamado revolución del trabajo. El segundo consiste en analizar los procedimientos existentes, eliminar los pasos innecesarios y mejorar las operaciones pertinentes, así como la afluencia de trabajo. Este método requiere también una revisión de la organización y las políticas a fin de eliminar toda aquella información que sea inútil, este duplicada o carezca de autorización llamado Simplificación del trabajo.


I) PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Una buena porción de los conocimientos que producen éxito en las empresas se encuentran en ese pequeño porcentaje de nuestro trabajo de oficina conocido como registro de vitales.

Los depósitos de registro, de carácter comercial, ofrecen el servicio de almacenamiento de registros vitales en bóvedas y cuevas subterráneas. Las agencias de servicio y consultores de microfotografia estarán dispuestas a formar contratos para duplicar, dispersar y almacenar documentos importantes. La mecánica para la dispersión y almacenamiento no es difícil de establecer. El problema consiste en delinear la pequeña porción de registros básicos, presente en cualquier gran cantidad de papel.

Debe ejercerse cuidando para estar seguros que la información de mayor importancia se registre con la mejor tinta que se puede disponer y en el mejor papel que se tenga. Ningún sistema de protección por bueno que sea, retendrá la información que se haya escrito en papel de baja calidad y tinta que se decolore fácilmente. La información que se ha fijado en papel de grado o clase inferior o se ha escrito con tinta de inferior calidad, puede protegerse con micropelicula.

Es bueno desarrollar sistemas de clasificación para distinguir los papeles vitales y secretos de los registros de rutina. Es también importante cerciorarse que solo personas de mucha confianza manejan los documentos confidenciales y que se establezcan controles para prevenir filtraciones no autorizadas.

Los componentes básicas para el control de formas:

1. coordinación del diseño, uso y compra de las formas
2. Medios para almacenar y distribuir formas
3. Disposición final de las formas después que han sido utilizadas.

5. REGISTROS Y ARCHIVOS

Por medio del inventario de archivos se descubre que en cada oficina,, dentro de una unidad administrativa, existe gran variedad de gavetas individuales, carpetas, tarjetas de referencia, etc.

A) OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE REGISTROS Y ARCHIVOS

1. Acumular material suelto dándole un orden, de manera que los documentos pueden ser localizados fácil y rápidamente.

2. Compilar estadísticas o información en documentos individuales de manera sistemática.

3. Prearchivar información de manera sistemática para futuras referencias.


En la mayoría de los casos, un problema de archivo se relaciona con los objetivos o propósitos.

Tal vez se crean sistemas complejos que no puedan ser aplicados por la carencia de instalaciones y/o recursos humanos.

B) ESTABLECIMIENTO Y EVALUACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE REGISTROS Y ARCHIVOS

La información básica que debe contener el listado de archivos es:

* Su objeto
* Ultima revisión
* Capacidad del sistema de archivo
- gabinetes
- carpetas
- tarjetas, etc.
* Su utilización
* Método de clasificación
- temáticas
- índices
- alfabético
- numérico
- geográfico, etc.




* Método de archivo
- documentos individuales
- registros de posteo
- registro de referencia
* Numero diario de papeles archivados
* Descarga de documentos

6. REINGENIERIA DE PROCESOS

El termino de Reigeniería de negocios fue inventado en 1990 por el presidente de Hammer and Company, Michael Hammer.

Declaro "La Reingeniería como el análisis fundamental y rediseño radical de los procedimientos de negocios para lograr mejoras dramáticas en la ejecución de los mismos".

CONCEPTO

Es una reestructuración de los procesos de negocios de la empresa.

Es un rediseño radical de los procesos de negociaciones para lograr aumentos espectaculares en sus niveles de desempeño y poder en poco tiempo estar a la altura de los mejores en su rama correspondiente.

Es una metodología que tiene por objeto analizar y diseñar negocios creando cadenas de actividad orientadas a la obtención de un producto o servicio bajo las condiciones de agrupación de valor.

La reingenieria sigue la condición de re-prensar los procesos de la organización viendo los procesos en forma horizontal en lugar de una forma vertical

PASOS GENERALES PARA LA REINGENIERIA DE PROCESOS

1. Conocer la empresa bajo estudio
2. Definir el modelo actual de operación
3. Definir el nuevo modelo
4. La administración del cambio

METODOLOGÍA PARA LA REINGENIERIA DE PROCESOS
1. Organización
2. Comprensión del proceso
3. Visión de negocios
4. Modernización

REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS

Los procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de innovación radical tienen varias características claves:

1. Requieren el tipo mas radical de rediseños de procesos, por la gran diferencia entre las capacidades teóricas y reales del proceso.

2. La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da por resultado una mejor relación.

3. Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos.

4. Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el método de sostener la ventaja y la clave para dominar el mercado.
Después de enfocarse en el punto de innovación radical para aplicar la reingenieria, los procesos objeto de reingenieria que tienen éxito alcancen las siguientes características:
1. Motivan la estrategia del negocio al definir el que, el donde, y sobre todo el como.
2. Representan o en ocasiones definen, las capacidades del principal producto del negocio.
3. Se pueden visualizar como puntos de innovación radical sucesivos y acumulados.
4. Se han convertido en la causa fundamental de la competitividad y el método fundamental de conservar la ventaja, así como en la clave para el dominio del mercado.

1. CONCEPTO.

Con frecuencia un organismo social logra dejar atrás su estructura corriente cuando nuevos productos, nuevas funciones, nuevos procedimientos, nuevo personal, etc. se han añadido y aumentado su magnitud, por tanto la reorganización es la adecuación y modernización de la estructura ORGANIZACIONAL y estar de acuerdo con la dinámica actual.

2. DETERMINACIÓN DE LAS TAREAS A REORGANIZAR.

Se debe considerar que es lo que se quiere:

1. Aumentar la "eficiencia", el desarrollo de las operaciones del organismo para obtener un mejor aprovechamiento de sus recursos.

2. Definir con exactitud las "líneas de autoridad" para evitar situaciones como: duplicidad de autoridad, excesiva centralización, que el numero de los niveles de autoridad sean demasiados y estructuración difícil de entender.
3. Lograr una mayor "coordinación" entre las actividades internas de las unidades administrativas para promover una sincronización y armonía de las formas de operar.

4. Lograr mayor "control" de las operaciones que se desarrollan mediante un análisis y evaluación de la información para evaluar si lo realizado se apega a lo planeado y en su caso aplicar medidas colectivas.

5. Determinar las funciones es decir definir y agrupar las tareas a realizarse para determinar el fin que se persigue y luego lo necesario para alcanzarlo.

6.Establecer una "comunicación" efectiva" para estar al tanto de las actividades departamentales como interdepartamentales, por medio de informes periódicos sobre su actuación y los resultados obtenidos.

7. Establecer adecuadas "relaciones" con el personal, la cooperación es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario.


3.DETERMINACION DE NECESIDADES.

Las desviaciones o fallas pueden ser por deficiencias internas o factores externos producidos por el medio ambiente con el cual interactua.

Síntomas internos:

Objetivos mal definidos
Inadecuada división de trabajo
Deficientes comunicaciones
Lenta toma de decisiones
Excesivo tramo de control
Insuficiencia funcional
Deficientes controles
Baja productividad
Crecimiento no programado
Deficientes relaciones humanas
Deficiente carga de trabajo

Síntomas externos

Avance científico y tecnológico
Situación del mercado
Sistema económico, político, social y cultural.


4.PLAN DE TRABAJO

Determinación de una nueva estructura ORGANIZACIONAL
Definición de líneas de autoridad y responsabilidad
Asignación de funciones y actividades
Fijación de políticas administrativas
Determinación de nuevos controles
Coordinación de funciones y actividades
Adecuadas relaciones humanas, etc.

5.RECOPILACION DE INFORMACIÓN.

Se debe seleccionar previamente la información que recopile, los hechos que deben ser constatados, deben ser objetivos, es decir no deberá recopilar datos innecesarios, hay que tener en cuenta el propósito del estudio y se debe proceder a la evaluación de la información recopilada con la finalidad de:
* Asegurarse que es relativa al problema
* Determinar si de ella se desprende la existencia de nuevos problemas
* Evaluar la información recopilada para ver si sugiere cambios o mejoras.


6. ANÁLISIS, DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA

El análisis funcional toma en cuenta los siguientes factores:
Factor directo constante:

* Agrupar funciones por afinidad
* Identificar áreas de primer nivel
* Desglosar funciones en actividades
* Identificar áreas de segundo nivel
* Desglosar funciones en actividades
* Repetir lo anterior de acuerdo a los niveles jerárquicos

El análisis estructural toma en cuenta los siguientes factores:

Factores directos variables:
*Especializacion de funciones
* Volumen de trabajo
* Tipos de actividades o trabajo
* Tipos de productos o artículos
* Tipos de personas o cosa que se atienden
Factores indirectos
* Equilibrio horizontal entre las unidades
* Desarrollo de otras funciones
* Económica de recursos


7. MANUAL DE ORGANIZACIÓN

A) CONCEPTO

Es un documento oficial cuyo propósito es describir la estructura de funciones y departamentos de una organización, así como las tareas especificas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo. Un manual de organización complementa con mas detalles la información que bosqueja el organigrama.

Objetivos:

*Presentar una visión de conjunto de la organización

* Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para destinar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

* Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.en la ejecución del trabajo, evitando la repetición de instrucciones.

* Facilitar el reclutamiento y selección de personal.

* Servir como orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas unidades orgánicas.

* Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y matriciales.

B) CLASIFICACIÓN SEGÚN SU ÁREA DE APLICACIÓN

Puede clasificarse de acuerdo a varios criterios tales como el área de ampliación, el contenido, el grado de detalle, personal al que va dirigido, etc.

De acuerdo al área de ampliación se puede dividir en manuales generales de organización (abarcan toda la empresa. Se incluye una parte de antecedentes históricos de la empresa) y manuales específicos de organización (se ocupan de una función operacional, un departamento en particular o una sección).


C) CONTENIDO DEL MANUAL

El contenido varia de acuerdo al tipo y a la cantidad de material que se desea detallar, las variantes para manuales mas específicos son:
* Identificación
* Índice
* Introducción
-Objetivo del manual
-Ámbito de aplicación
-Autoridad
-Como usar el manual
* Directorio
* Antecedentes
* Base legal ( en caso de organismo publico )
* Organigrama
* Estructura funcional
Objetivos de cada unidad orgánica



D) ETAPAS PARA SU ELABORACIÓN

Para ello el primer paso es determinar lo que se desea alcanzar, y se debe hacer las siguientes preguntas:

+ Cual es el objetivo del organismo al crear este manual ?
+ Que beneficios proporcionara el manual a los usuarios ?
+ Que espero yo (o mi departamento) lograr con este manual ?

Una vez definidos se procede a desarrollar el contenido.

8. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DEL ANTEPROYECTO

Se solicitan mas proyectos de los que en realidad pueden llevarse a cabo, hay cinco criterios para la selección del proyecto que son: que el proyecto este respaldado por la directiva, que su programación sea congruente con la disponibilidad de recursos, que dirija a la empresa hacia el logro de las metas, que sea practico y muy importante como para ser considerado entre los otros posibles proyectos y se procede a la discusión del que quedara.

9. AUTORIZACIÓN Y ACEPTACIÓN DEL PROYECTO

Después que se selecciono el proyecto de los anteproyectos se realiza un estudio de factibilidad sobre sus méritos operativos, técnicos y socioeconómicos.

Mediante el estudio de factibilidad, se recopila la información que permitirá a los directivos decidir si procede o no un estudio formal del proyecto.

1. PAPEL DEL ANALISTA ADMINISTRATIVO

El sistema administrativo de una organización comprende sus practicas de planeación, organización, dirección y control, es el patrón global formado por las diversas practicas gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el mismo sistema administrativo general en forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la melodía total.













A) CARACTERÍSTICAS.

Los analistas se encargan de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones y alternativas a los problemas cuyo estudio se los encomienda, así como asesorar en la implantación de las recomendaciones que se proponga.

1. Tacto
2. Mente abierta
3. Capacidad analítica
4. Creatividad
5. Enfoque
6. Perspectiva
7. Sencillez

B) FORMACIÓN EDUCACIONAL.

* Teoría general de sistemas
* Enfoque de sistemas
* Problemas administrativos
* Toma de decisiones
* Sistemas y procedimientos
* Medición del trabajo
* Simplificación administrativa
* Comunicación administrativa
* Procesamiento electrónico de datos
* Análisis de la organización
* Investigación administrativa
* Relaciones humanas
* Diseño de control de formas
* Gráficos reticulares
* Otros campos como:
Filosofía, Ciencias sociales, Lógica, Psicología, Idiomas, etc.

C)EXPERIENCIA PRACTICA

Es un solucionador de problemas. Cuando es necesario aborda de manera sistemática la situación mediante la aplicación hábil de herramientas técnicas y experiencia. También debe ser experto en la interlocución, manteniendo una relación cordial con otra gente, durante largos periodos.

Experiencia en computación para programar. Autodisciplinado y automotivado como individuo. Debe de capaz de administrar y coordinar innumerables recursos del proyecto incluyendo a otras personas.


D) MÉRITOS PERSONALES

Debe protagonizar principalmente tres papeles:
* Consultar
* Especialista de apoyo o soporte
* Agente de cambio




E) AGENTE DE CAMBIO

Será un agente de cambio cada vez que realice alguna de las actividades del ciclo de desarrollo del sistema, las cuales se mantienen presentes en la empresa por un largo periodo. Un agente de cambio es aquella persona que sirve como catalizador para el cambio, que desarrolla un plan para el mismo y colabora con otros para agilizarlo

2. COMITÉS

A) NATURALEZA

Sobre la naturaleza y contenido de los comités, no existe uniformidad de criterio, ya que algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros desempeñan funciones técnicas, otros estudian problemas y mas aun otros solo proveen recomendaciones. La autoridad dada a los comités es tan variada que existe confusión acerca de su naturaleza. Para algunos el comite es un tipo distinto de organización de asesoría, sin poseer características de línea, otros lo conceptúan como un grupo de personas específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo. Un comite dependiendo de la autoridad con que es investido, puede tener autoridad para la toma de decisiones sobre los subordinados o puede tener autoridad para aconsejar o mas puede ser utilizado como medio para analizar información.

B) RAZONES

Las razones de su existencia van mas allá de la mera participación de grupo:
* Deliberacion y juicio de grupo. Quizá la mas importante, una variación del adagio de que dos ojos ven mejor que uno.
* Temor de que una sola persona acumule demasiado poder.
* Representación de grupos de interés.
* Coordinación de departamentos, de planes y políticas.
* Como transmitir y compartir información.
* Consolidación de autoridad.
* Motivación mediante la participación.
* Evitación de la acción. No puede negarse que los comités son nombrados a veces por gerentes cuando no quieren que se tome ninguna determinación.


C) VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS
1. Toma de decisiones y juicios grupales.
El comite trae variedad de enfoques, visión mucho mas amplia del problema, intercambio de ideas y una diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solución.

2. Coordinación.
Es una de las mas eficientes maneras de obtener coordinación especialmente cuando se involucran diferentes áreas y órganos de la empresa.

3. Transformación de información.
Transmite información a las partes interesadas de forma simultánea con economía de tiempo y con probable recopilación de sugerencias.

4. Restricciones a la delegación de autoridad.
El temor a la delegación de mucha autoridad en un solo individuo puede ser la causa de la organización de muchos comités.



5. Consolidación de autoridad.

Da la flexibilidad necesaria para que se evite que la estructura ORGANIZACIONAL sea constantemente modificada, para atender las alteraciones de autoridad, necesarias para la realización de ciertas tareas.

DESVENTAJAS

1.Pueden conllevar a la perdida de tiempo en la toma de decisiones.

Muchas veces el comite se vuelve indeciso por los puntos de vista de los participantes

2. Costo de tiempo y dinero.

El costo es elevado cuando cuenta con especialistas de alto nivel, frente a los salarios del personal involucrado.

3. Sustitución del administrador.

El comite debilita y elimina la iniciativa de mando.

4. Absorben tiempo útil de numerosos participantes y traen desperdicio de tiempo al miembro desinteresado en algunos aspectos específicos del asunto tratado.

5. División de la responsabilidad.

El peligro que ofrece el comite es que sus miembros no tienen el mismo grado de responsabilidad que tendrían si se hubieran encargado cada uno de ellos de la misma tarea.

6. Exigen un presidente o coordinador excepcionalmente eficiente



3. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Puede establecer por ley o ser el resultado de una decisión administrativa Tradicionalmente el consejo es elegido para actuar en favor de los accionistas.

Tienen el poder para administrar y tomar decisiones aunque no siempre se ejerza ya que las decisiones las toma un accionista importante o un líder poderoso del grupo.

Suele encontrarse en el campo de la estrategia o la creación de políticas, su influencia en la toma de decisiones es tal vez mas grande en la planeación estratégica que en ninguna otra cosa. También se dedican al control ya que debe hacerse el seguimiento de su preocupación por los planes estratégicos para garantizar que los hechos se ajustan a las decisiones.

1. FLEXIBILIDAD

2. REDES INTERORGANIZACIONALES

3. ESTRUCTURAS PLANAS

4. ADOCRATICAS

La adhocracia o estructura orgánica es una alternativa a la burocracia, es una forma muy adoptiva, tan indeterminada y flexible con rígida y estable, es la estructura burocrática. La estructura suelta le permite cambiar en forma tan rápida como se necesita. Las achocarais tienen división del trabajo, pero los trabajos que la gente hace no son estandarizados. Los empleados tienden a ser profesionales técnicamente eficientes y entrenados para manejar diferentes problemas.

Características:
* Equipos temporales de trabajo
* Autoridad descentralizada
* Responsabilidad fluidas de trabajo
* Pocas reglas



5. OTRAS

ENFOQUE DE CONTINGENCIA O ENFOQUE SITUACIONAL

De acuerdo con los enfoques de contingencia la estructura mas apropiada para una organización depende de las circunstancias particulares de esta ultima en un momento dado.

En base de este nuevo enfoque esta la idea de que el funcionamiento interno de las organizaciones tiene que concordar con las demandas de su tarea, su tecnología o su ambiente externo y con la necesidad de sus miembros para que la empresa sea efectiva.

La especialización se puede dar de dos formas: Especialización vertical y horizontal se caracterizan por el crecimiento horizontal del organigrama.

La departamentalizacion es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada órgano.

1. DEPARTAMENTALIZACION BÁSICA POR:

A) NÚMEROS SIMPLES.

Es simplemente una departamentalizacion por cantidad rara vez utilizada hoy en día. Consiste en dividir un grupo de maquinas o de empleados en subgrupos de una cierta cantidad. Cada subgrupo se subordina a un supervisor, cada grupo de supervisores se subordina a un jefe y así sucesivamente.

B) TIEMPO.

Es una departamentalizacion derivada y nunca principal, ya que siempre se encuentra en los niveles inferiores de la organización. Solo toma en consideración los periodos o ciclos de tiempo en que los empleados deberán desarrollar sus actividades.

C) FUNCIÓN DE LA EMPRESA

Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa.

D) TERRITORIO O GEOGRAFÍA.

Requiere diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización donde el trabajo será desempeñado o en un área del mercado a ser servido por la empresa. Las funciones y los productos o servicios deberán ser agrupadas con base en los intereses geográficos.


E) CLIENTES.

Con lleva la diferenciación y agrupamiento de acuerdo con el tipo de persona para quienes el trabajo es ejecutado. Las características de los clientes como edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. Refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o servicio ejecutado por la organización.

F) PROCESO O POR EQUIPO.

Es frecuentemente utilizado en las empresas industriales a los niveles mas bajos de la estructura ORGANIZACIONAL de las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso productivo u operacional, o mas aun, a través de la distribución y disposición racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios lo que determina la estrategia de diferenciación agrupamiento.

G) PRODUCTO.

Abarca la diferenciación y agrupamiento de actividades de acuerdo con el resultado de la organización de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las actividades requeridas para suplir un producto o servicio así sean disimiles deberán agruparse en el mismo departamento.


2.ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES:

A) DIVISIONAL.

Es en escena diseñada para el apoyo de actividades autosuficientes. Cada unidad o división es por lo común autónoma, con un gerente de división responsable del desempeño y mantenimiento una completa autoridad en la toma de decisiones estratégicas y operativas.

B) MATRICIAL.

Combina las ventajas de la especialización funcional con la concentración y confiabilidad que da la departamentalizacion por producto. Crea una cadena dual de mando. La departamentalizacion funcional es usada para obtener economías de la especialización, pero por encima de los departamentos funcionales esta un conjunto de administradores que son responsables de productos específicos, proyectos o programas de manera indistinta dado que la estructura matricial puede usar cualquiera de las tres. Cada producto, proyecto o programa es dirigido por un gerente que emplea a gente de los departamentos funcionales para su proyecto.

Su fortaleza radica en agrupar especialistas parecidos, lo cual minimiza el numero necesario y permite la conjugación y utilización de recursos especializados entre productos. Su principal defecto es la dificultad para coordinar las tareas de los especialistas en forma tal que sus actividades sean completadas a tiempo y dentro del presupuesto.



C) SECTORIAL.

Crea entidades industriales por medio del agrupamiento de divisiones en clasificaciones industriales comunes bajo la dirección de un gerente sectorial. En términos estructurales, esto crea un nivel adicional entre gerentes divisionales y funcionales ejecutivos de la corporación.

Aun cuando se agrega otro costoso nivel de administración la de los rangos superiores de una organización, ofrece varias ventajas, reduce el tramo de control a nivel mas alto, dota a los altos gerentes de mayor tiempo para la planeación estratégica, las posiciones administrativas sectoriales proveen de un excelente entrenamiento para los puestos altos.

D) CONGLOMERADO.

Se compone de un conjunto diverso de compañías que son enteramente independientes, excepto por la comunidad de recurso. Los componentes buscan suavizar los ciclos de auge y contracción a los cuales las organizaciones de una sola industria son susceptibles. Brinda las ventajas de la comunidad de recursos que no pueden gozar las unidades de la organización que operan en forma separada. Una de las desventajas es que hay duplicidad de actividades, dado que no se comparten el personal entrenado, el equipo sofisticado y las instalaciones entre las compañías. El defecto mas importante es que las personas de las altas gerencias del conglomerado no sean expertos en cada una de las industrias en las que funcionan sus compañías operantes.

1. ENFOQUE DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.

Un sistema es un conjunto de partes en interacción, se puede decir que un sistema es la agrupación coherente de elementos estrechamente vinculados que operan o intercalan en una estructura dinámica para lograr un objetivo, formando una unidad compleja en que la adición, supresión o transformación de una de sus partes creara repercusiones en el todo.

Esta teoría se basa en la comprensión de la interdependencia reciproca de todas las partes y la necesidad de su integración.

La teoría de sistemas por su enfoque interdisciplinario, permite al administrador comprender las aportaciones y puntos de vista de los diversos especialistas y conceptualizar a la empresa como un sistema compuesto por subsistemas, cada uno de ellos con sus propias funciones y objetivos de igual manera, advertirá que existen interrelaciones entre los subsistemas, cuyo funcionamiento influye en los resultados de la organización.
Las organizaciones son sistemas complejos que se integran con subsistemas interrelacionados. Los sistemas y subsistemas se caracterizan por poseer limites permeables o impermeables que los separan de un ambiente externo y de otros sistemas. Además, los sistemas y los subsistemas poseen ambientes internos dentro de todo un espectro continuo, desde la apertura hasta la restricción, un sistema abierto permite el flujo de recursos ( personal, información, materiales) a través de sus limites.


2. CONCEPTOS BÁSICOS

A) OBJETIVOS

Hacer un análisis de los sistemas existentes para comprender las relaciones entre sus recursos, actividades, operaciones, entradas, salidas de archivo.

Un estudio de los planes y metas gerenciales para determinar los requisitos del nuevo sistema.

B) RAZONES PARA SU APLICACIÓN

Acentúan la naturaleza dinámica de una organización y evita que los administradores consideren su labor como simple manipulación de elementos estáticos aislados.
* Un estudio mejora los procedimientos, para encontrar mas formas de aumentar la eficiencia.
* Un simple cambio o modificación, incluso en algo tan mínimo como una sola actividad.
* Un sistema administrativo totalmente nuevo.


3. PLANEACIÓN Y CONTROL DEL ESTUDIO, GRÁFICAS DE GANTT, TÉCNICA DE LA REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS (PERT).

Es importante para una adecuada planeación y control de estudio utilizar programas a través de algunas técnicas de programación como son:

GRÁFICAS DE GANTT O DIAGRAMAS DE BARRAS:

El diagrama de GANTT de una dimensión es un calendario, siendo una técnica muy usada para la planeación de las actividades.

Cuando las actividades que pueden llevarse a cabo de manera simultánea son varias, resulta apropiado un diagrama de GANTT bidimensional. Es una gráfica que muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie de un determinado periodo de tiempo.

REGLAS PARA ELABORAR UNA GRÁFICA DE GANTT:

1. Listar las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan según su ejecución.

2. Se establece una escala de tiempo, representada en años, meses, semanas, días, hrs, etc.

3. Se estima la duración de cada actividad

4. Se representa la duración estimada de cada actividad, con una barra horizontal, cuya longitud obedecerá a la duración establecida de acuerdo con la escala.

5. El control se realiza por la simple comparación de las barras a una fecha determinada.



TÉCNICAS DE LA REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS (PERT)

Program Evaluation and Review Techniques un programa (sinónimo de proyecto) se representa por una red de nodos y flechas, que luego se evalúa tanto para determinar cuales son las actividades criticas y mejorar su programación si fuera necesario como revisar el avance del proyecto una vez que se ha limitado.

Es un sistema probabilistico, ya que considera la posibilidad estadística de tres tiempos (optimista, probable y pesimista), es una red de actividades de un proyecto que muestra las estimaciones de tiempo necesario para completar cada actividad dentro del proyecto.

RED. Representación gráfica que utiliza flechas para indicar cada una de las actividades y círculos para indicar eventos de iniciación o terminación de las actividades.

RUTA CRITICA. Es la secuencia de eventos y actividades que requieren el periodo mas prolongado para completarse. Esta ruta se conoce como critica porque una demora en el tiempo necesario para completar esta secuencia produce una demora para la terminación de la totalidad del proyecto.




A) CONCEPTO

Es el procedimiento que de acuerdo con la realidad, se utiliza para planeación de la entrevista:
1. Lectura de antecedentes
2. Establecimiento de los objetivos de la entrevista
3. Selección de los entrevistados
4. Preparación del entrevistado
5. Selección del tipo y la estructura de las preguntas (abiertas o cerradas)

Pueden estructurarse de 3 maneras:
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1. De pirámide. Comienza con preguntas cerradas de alto grado de detalle y concluyen con preguntas mas generales.

2. Estructura de embudo. Comienza con preguntas abiertas generales y concluyen con preguntas cerradas mas especificas.

3. De diamante. Combina la fortaleza de las dos estructuras anteriores pero requiere mayor tiempo para la realización de la entrevista.

CUESTIONARIOS:

A través de ellos se recopilan actitudes, creencias, conductas y características de gente clave de la organización.

Se inician primeramente los objetivos de los cuestionarios y se realiza una redacción de preguntas abiertas o cerradas, las preguntas deben de ser sencillas, especifica, imparciales, no dirigidas, técnicamente precisas, ni dirigirse hacia conocedores del tópico.

Existen cuatro formas de medición de los tópicos del cuestionario: nominal, ordinal, de intervalo y proporcional.



4. ORGANIGRAMAS

Son gráficas en las que se muestra la estructura ORGANIZACIONAL de la empresa. Se le denomina con los nombres de : carta de organización, organigrama, cuadros jerárquicos, cartograma, organigrama.

A) CLASIFICACIÓN

Los podemos clasificar de acuerdo a arreglos convencionales en tres grupos de acuerdo con su:

1. Contenido:
1.1 Estructurales, muestran solo la estructura administrativa del organigrama
1.2 Funcionales, indican además de las unidades y sus relaciones, los principales factores de los departamentos.
1.3 Integración del puesto, destacan dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos, así como el numero de plazas existentes y requeridas.

2. Por su ámbito de aplicación:
2.1 Generales, presentan toda la organización y sus interrelaciones, se llaman también carta maestra.
2.2 Específicos, representan la organización de un departamento o sección de una empresa

3. Por su presentación:
3.1 Verticales, presentan a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior.
3.2 Horizontales, representan a las unidades ramificadas de izquierda a derecha colocando al titula al extremo izquierdo.
3.3 Mixtos, representan a la estructura utilizando combinaciones verticales y horizontales
3.4 De bloque, son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor numero de unidades de espacios.
3.5 Circular, donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.


B. RECOMENDACIONES PARA SU DISEÑO

El arreglo acostumbrado de un organigrama consiste en mostrar las funciones operacionales principales en la parte superior, con sucesivas funciones subordinadas en los niveles sucesivamente descendentes. Se sigue un proceso para el diseño de organigramas, abarcando:

1. Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables.
2. Compararla contra una lista de comprobación
3. Preparar cuadros o plantillas
4. Confeccionar el organigrama

El organigrama debe contener:
1. Títulos o descripción concentrada de las actividades
2. Nombre de quien elaboro el organigrama
3. Lugar y fecha de elaboración



5. DIAGNOSTICO Y FORMALICEN DE RECOMENDACIONES

En el diagnostico debe presentar el problema y lo que se espera, si continua , así proporcionando dos o tres soluciones.

En esta sección se presenta la solución recomendada, incluye los motivos que apoyan a las recomendaciones del grupo, de tal forma que sea fácil de comprender porque se llevara a cabo. La recomendación debe fluir lógicamente a partir del análisis precedente de las soluciones alternativas.

1. CONCEPTO

CENTRALIZACIÓN.- Considera donde reside la autoridad de la toma de decisiones. Los problemas fluyen hacia arriba donde los ejecutivos escogen la acción aprobada.

DESCENTRALIZACIÓN.- Las decisiones se delegan a niveles mas bajos de la organización.

DESCONCENTRACION.- La autoridad es delegada y responsabilidad es comparada. Se sujeta a diversos tipos de control que operan dentro de la administración central, pero se puede manejar con relativa libertad, para ejecutar cierto tipo de actividades ya que se cuenta con una amplia discrecionalidad para tomar decisiones.


2. NATURALEZA

CENTRALIZACIÓN.- Esta relacionada con el tamaño, la tecnología, el medio ambiente y las selecciones hechas dentro de la organización.

DESCENTRALIZACIÓN.- Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.


3. DIFERENTES TIPOS DE CENTRALIZACIÓN

1. CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPEÑO.- Se refiere a la concentración geográfica como lo ilustra la compañía que opere en un solo lugar.

2. CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL.- Se refiere ala concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento.

3. CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN ES LA TENDENCIA A RESTRINGIR LA DELEGACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES.- Un alto grado de autoridad la mantienen en la alta dirección o cerca de ella los gerentes en la jerarquía ORGANIZACIONAL.


4. GRADOS DE DESCENTRALIZACIÓN

El grado de descentralización será mayor :

1. Cuanto mas grande sea el numero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de una organización.

2. Cuanto mas importante sean las decisiones tomadas en los niveles inferiores de una organización.

3. Cuanto mayor sea el numero de funciones que son afectadas por las decisiones tomadas en los niveles inferiores de la organización. Así, las compañías que solo permiten que las decisiones de producción se tomen en plantas de sucursales están menos descentralizadas que aquellas que también permiten que las decisiones financieras y de personal se tomen en esas plantas.

4. Cuanto menos tenga el gerente que consultar la decisión con otros.

La descentralización es mayor cuando no es necesario obtener aprobación y es todavía menor si se tiene que consultarlos antes de tomar la decisión.


5. VENTAJAS DE LA DESCONCENTRACION

Ventajas:

Puede manejarse con relativa libertad en relación a la descentralización, para ejecutar cierto tipo de actividades ya que se cuenta con una amplia discrecionalidad de facultades para tomar decisiones. Las decisiones tan solo son sometidas a un control global por parte de la descentralización de la que dependen.