CONTADURIA

Ordenes de Producción o de Trabajo

Es aquel procedimiento de control de las operaciones productivas que se aplica, generalmente, a las industrias que producen por lotes, con variación de unidades producidas; por ejemplo: mueblería, ensambladoras, jugueterías, etc.

El costo unitario de producción se obtiene dividiendo el costo de cada orden, entre las unidades elaboradas para cada una de ellas.

Las ventajas de este sistema son:

Da a conocer con todo detalle el costo de producción de cada artículo.
Pueden hacerse estimaciones futuras con base en los costos anteriores.
Puede saberse qué ordenes han dejado utilidad y cuáles pérdida.
Se conoce la producción en proceso sin necesidad de estimarla en cantidad en costo.

Las desventajas de este sistema son:

Su costo de operación es muy alto debido a la gran labor que se requiere para obtener todos los datos en forma detallada, mismos que deben aplicarse a cada orden de producción.
En virtud de que ésta labor es muy grande se requiere mayor tiempo para obtener los costos, razón por la cual los datos que se proporcionan, casi siempre resultan extemporáneos.
Existen serias dificultades en cuanto al costo de entregas parciales de productos terminados, ya que el costo total se obtiene hasta la terminación de la orden.

Procesos productivos: unidades equivalentes y capas de costos.

Este procedimiento es el que se emplea en aquellas industrias cuya producción es continua, en masa, uniforme, existiendo uno o varios procesos para la transformación del material. Se cargan los elementos del costo al proceso respectivo, correspondiendo a un periodo determinado de la elaboración, y en caso de que toda la producción se termine en dicho lapso, el costo unitario se obtendrá dividiendo el costo total de producción acumulado, entre las unidades fabricadas; y así por cada tipo de unidades similares o iguales.
En caso de que quede producción en proceso, es necesario determinar la fase en que se encuentra, para poder valorizar la totalidad de la misma.
En las empresas que trabajan a base de procesos, las unidades que producen se miden en kilos, litros, etc. Característica especial de este tipo de industrias que precisamente se diferencian de las que operan por ordenes de producción, en que no resulta posible identificar en cada unidad fabricada, o en proceso de transformación, los elementos del costo directo (material directo y obra de mano directa).
Como ventaja del procedimiento de costos por procesos, en contraposición con el de órdenes de producción, es que resulta más económico y poco laborioso; pero el costo unitario es menos exacto, aunque deberá ocuparse el procedimiento de acuerdo a la forma de fabricación de la industria en cuestión.

Basado en actividades (ABC por sus siglas en inglés)

Éste es una derivación del procedimiento por procesos, sólo que más analítico; es aplicable en aquellas industrias en las que el proceso productivo puede ser susceptible de dividirse, y entonces se le denomina procedimiento por actividades. Por lo tanto para obtener el costo unitario, se suman los costos de las diferentes actividades y se divide ese monto entre el número de unidades producidas.

METODO "ABC"

INTRODUCCIÓN:

La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema más importante a resolver de cualquier sistema de costos. Además, es un problema ineludible pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.

LA RELEVANCIA DE LOS GASTOS INDIRECTOS:

Los costos directos han disminuido su participación dramáticamente dentro del costo total de los productos, mientras que la han aumentado por otra parte los gastos indirectos de fabricación. Lo anterior tiene una repercusión inmediata en los sistemas de costos: la mano de obra directa ya no explica el comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y deja de ser por tanto una base válida de prorrateo de los mismos.

Como muestra de ello basta por ahora mencionar que en fábricas altamente automatizadas, las tasas de prorrateo basadas en las horas de mano de obra directa exceden el 100 o 200 %, llegando a ser de hasta del 1000%, lo que por si sólo demuestra que la relación causa-efecto entre la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación ha dejado de existir.

La poca relación causa-efecto entre la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación las horas de mano de obra directa siguen siendo una base de prorrateo muy frecuente en las empresas.

Dicha base supone que aquellos productos que consumen más horas de mano de obra directa en su producción consumen igualmente más recursos indirectos y, por tanto, deben absorber una porción mayor del costo de los mismos. El razonamiento anterior es válido en un medio ambiente productivo 100% mano de obra intensivo, pero cuando ese Noe es el caso y hay productos cuyo proceso productivota sido tecnificado, el seguir utilizando las horas de mano de obra directa como base de prorrateo introduce distorsiones en el costeo de los productos, es decir, la tasa de prorrateo es inflada por los costos tecnológicos.

Esta tasa se aplica a todos los productos hayan usado éstos o no la nueva tecnología de producción automatizada.

El resultado es que a los productos que son mano de obra intensivos les son asignados incorrectamente parte de los costos originados por la automatización, porque no fueron beneficiados de la misma, mientras que por otro lado, los productos tecnológicos intensivos absorben menos gastos indirectos de fabricación de lo que les corresponde.

Con un sistema de asignación de gastos indirectos de fabricación tal los productos beneficiados por la automatización son subsidiados por aquella mano de obra intensiva. Con base en el razonamiento anterior, se concluye que actualmente se cuenta con un sistema de asignación de gastos indirectos de fabricación que no identifica ni ataca las diversas causas que explican el comportamiento de los distintos gastos indirectos de fabricación y que, por tanto, no pueden asignarlos apropiadamente.

MÉTODO ABC

El método ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organización para calcular el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos verdades simples pero evidentes:

No son los productos sino las actividades las que causan los costos.
Son los productos los que consumen las actividades

El método ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricación a los productos siguiendo los pasos descritos a continuación:

Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los departamentos indirectos
Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando así agrupaciones de costo homogéneas en el sentido de que el comportamiento de todos los costos de cada agrupación es explicado por la misma actividad.
Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos agrupados, entonces se deben encontrar las "medidas de actividad" que mejor expliquen el origen y variación de los gastos indirectos de fabricación.


1. DETERMINAR EL ALCANCE DEL ANALISIS DE ACTIVIDADES
Es la definición del problema o de la decisión de negocios específica a ser analizados, garantiza que el análisis sea aplicado a una mejora potencial, limita el abanico de actividades específicas, de manera la información pueda ser recogida eficientemente.

2. DETERMINAR LAS UNIDADES DE ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES
La unidad organizativa al ser analizada debería ser divida en grupos o departamentos con un único propósito identificable. Las unidades de actividad pueden corresponder a las unidades organizativas, facilita un análisis eficaz y exhaustivo del costo, asegurar la estructura de ésta es plenamente considerada y de que la misma ha sido abarcada en su totalidad.

3.DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Hacer inventario de todas las actividades realizadas por una unidad de actividad, evalúa la frecuencia del rendimiento, el costo y el tiempo dedicado a cada actividad, determina cómo se utilizan las actividades en el proceso de toma de decisiones. Es aconsejable iniciar el análisis de actividades con una revisión organizativa de cada departamento seguido de un análisis de proceso o de un análisis funcional, las técnicas de definición de las actividades secundarias se utilizan para depurar o armonizar la definición de las actividades.

4. RACIONALIZAR LAS ACTIVIDADES
La separación de actividades con diferentes modelos de comportamiento de costos hace posible el cálculo del costo del producto más preciso y subsecuentemente, una mejora en la toma de decisiones. Aunque el sistema de contabilidad por actividades requiere que determinadas tareas sena agrupadas en actividades, la mejora del rendimiento exigen que una actividad sea dividida en tareas, operaciones y elementos. Las actividades son demasiado globales como para identificar en que lugar deben implementarse los cambios para mejorar su rendimiento; solo los elementos de trabajo pueden ser modificados.

5. CLASIFICAR LAS ACTIVIDADES COMO PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
Cada actividad debe ser clasificada como primaria o secundaria. Primaria es cuya salida se utiliza fuera de la unidad organizativa, las actividades que se usan dentro de un departamento para apoyar las actividades primarias son actividades secundarias, la clasificación de las actividades es necesaria para prorratear el costo de las actividades secundarias entre las actividades primarias y gestionar el radio de las actividades secundarias a las actividades primarias.

6. CREAR UN MAPA DE ACTIVIDADES
Identifica la relación entre funciones, proceso y actividades. La contabilidad por actividades traza el mapa de las actividades de la empresa y describe la estructura del costo en términos del consumo de actividad.

3. SISTEMA TRADICIONAL DE COSTEO
Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos fueron diseñados en la mano de obra directa y los materiales eran los factores de producción predominantes, la tecnología era estable, las actividades generales soportaban el proceso de producción y existía una gama limitada de productos. Los sistemas tradicionales de costos asignaban los costos de fábrica a los productos principalmente para valorar las existencias y los costos de los bienes vendidos. Dado que el objetivo de la producción era maximizar el uso de la mano de obra y de la maquinaria.
La contabilidad de costeo tradicional proporciona poca información sobre las fuentes de la ventaja competitiva, los costos de los productos que la dirección termina adoptando estrategias que inhiben la mejora del proceso productivo.

Los sistemas tradicionales utilizan medidas del volumen de producción, tales como la hora de mano de obra directa, las horas maquina o costeo de los materiales como base de asignación para atribuir los costos generales a los productos.
Los sistemas tradicionales de calculo de costeo de los productos permiten obtener una precisión razonable allí donde se consume actividades generales directamente relacionadas con el volumen de producción.

Ahora bien, los costos de los productos se tornan imprecisos cuando las actividades generales no relacionadas con el volumen de producción crecen en magnitud. Por ejemplo las actividades de la empresa tales como ingeniería y las actividades de apoyo no están relacionadas con el volumen de producción corriente. Es mas otras actividades como las compras, la instalación de maquinaria o el procedimiento de pedidos están más relacionadas con el número de órdenes de producción que con la cantidad de producción. Cuando una empresa asigna actividades no relacionadas con el volumen sobre bases de cálculo relacionadas con el volumen, los sistemas tradicionales de contabilidad de costos proporcionan escasa información sobre la relación existente entre las actividades operativas que generan los costos generales y los productos. Como consecuencia de ello, el costo del producto resulta distorsionado.
Los sistemas tradicionales de costos fomentan con frecuencia decisiones que no corresponden a la búsqueda de la excelencia empresarial.
La mano de obra directa se reduce por medio de la introducción de un nuevo proceso productivo a través del rediseño de productos, de modo que los gastos generales se incrementan por el costo de la nueva tecnología de producción y de las actividades de ingeniería. De este modo la reducción de la mano de obra directa conduce, en la realidad, a un aumento de los gastos generales.
Otro peligro de la absorción de los gastos generales basada en la mano de obra directa es que fomenta la idea de que los trabajadores directos deben estar siempre plenamente utilizados, incluso cuando producen stock.

PASOS DEL SISTEMA TRADICIONAL
PASO 1
La mano de obra y los materiales son asignada directamente a cada producto en la medida en que sea posible. Los costos de la mano de obra directa y de los materiales son fácilmente incorporados a los productos. Los cargos de materiales se fijan a partir de las necesidades de materiales y los cargos de la mano de obra directa a partir de las tarjetas por unidad de tiempo de trabajo.
PASO 2
Todos los costos restantes son considerados generales y son aplicables a los productos de acuerdo con unas bases predeterminadas. Los gastos generales normalmente son aplicados a los productos de acuerdo con una tarifa de gastos generales que se calcula dividiendo dichos gastos por una base tipo, como horas o costos de mano de obra, materiales u horas máquina. Una tarifa de aplicación de los gastos generales expresa una relación de los gastos generales de producción con un factor de producción que puede ser atribuido directamente a los productos. Los gastos generales de producción son asignados a los productos en proporción de este factor.
PASO 3
Los gastos de ventas, generales y administrativos no son parte de los costos de producción. Estos gastos representan costos que benefician a la empresa en su totalidad y, por tanto, no son asignados a los productos individuales.
De acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados dictan que estos costos deben ser cargados en una cuenta de gastos en el mismo periodo en el que incurren y que no deben ser incluidos en el inventario.

4. ABC PARA LA TOMA DE DECISIONES
El comportamiento de la actividad ha sido tradicionalmente un importante factor en la toma de decisiones.
La contabilidad por actividades proporciona información que da una imagen realista del impacto de una serie de decisiones relativas al consumo de actividades actuales. Esto ayuda a los directivos a determinar la mezcla o gama de la línea de producción, a fijar precios de venta, a desarrollar una estrategia de hacer o comprar (producir un componente internamente o comprarlo a un proveedor externo), a evaluar las nuevas tecnologías, y adoptar otras decisiones importantes. La información de costos se utiliza como soporte de decisiones tales como la fijación de precios, la elección entre hacer o comprar la proyección de costos. Actualmente la información de costos que da la contabilidad de costos tradicional no esta disponible en el momento adecuado y resulta poco apropiada para la toma de decisiones.

Para ser rentable el nuevo producto debe generar un ingreso total al final de su ciclo de vida superior al total de todos los costos directamente imputables. Los sistemas tradicionales que utilizan los volúmenes asociados a la producción para absorber los gastos generales reparten estos costos a todos los productos, incluso a los productos existentes. Por tanto, el sistema de costos da cuenta que los productos especiales debajo volumen está entre los productos más rentables vendidos por la división una aberración de la realidad.

Un sistema de contabilidad por actividades, sin embargo, imputaría los costos a los productos sobre la base del uso real de la actividad. El costo resultante del producto muestra que los productos de bajo volumen, tales como partes especiales del producto, son más costosos de lo que desde un principio se piensa. Al usar esta información, la dirección puede considerar un abanico de alternativas, como eliminar determinados productos, incrementar su precio, cambiar su diseño u otras técnicas de ingeniería para reducir costos y así poder implementar un programa de costos objetivo con el fin de vender el producto a un precio que compense a la empresa por las actividades adicionales requeridas por el producto.

MEDIDAS DE ACTIVIDAD:

Son medidas competitivas que sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que pueden relacionar también con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables.
Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", término cuya traducción en castellano aproximada sería la de "origen del costo" porque son precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricación varíen. es decir, mientras más unidades de actividad del "cost driver" específico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores serán los costos indirectos asociados con esa actividad.

Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar"

Número de proveedores
Número de órdenes de producción hechas
Número de entregas de material efectuadas.

De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado más recursos organizacionales, y dejarán de existir distorciones en el costo de los productos causados por los efectos de promediación de un sistema tradicional de asignación de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias como las horas de mano de obra directa.
El sistema tradicional no identificó, ni estudió, ni analizó las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricación.

El método ABC sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de fabricación está ligado a un tipo de actividad específica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente. dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayoría de ellos como fijos según el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboración.

OBJETIVO DEL METODO ABC:

Es hacer conciente a la Alta Gerencia y en general a toda la organización del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cómo los gastos indirectos de fabricación incurridos en dichos departamentos contribuyen al éxito de toda empresa.

CONCLUSIÓN

A medida que los gastos indirectos de fabricación ocupan un lugar más relevante dentro del total de los costos de manufactura, es necesario preocuparse por contar con medios más exactos que distribuyan más equitativamente su importe en el costo unitario.
En un sistema manufacturero donde dicho elemento del costo ocupe una proporción muy poco significativa dentro del total de los costos de manufactura, tal vez un prorrateo tradicional no tenga un impacto muy significativo en el resultado de la operación. Pero si estos ocupasen una proporción considerablemente relevante dentro de estos mismos, tal vez ya sea hora de estudiar el costo-beneficio que sería cambiar el sistema tradicional por el ABC.