CONTADURIA

Escuela de la cultura organizacional

Edward Deming
Nació el 14 de octubre de 1900 en Iowa, Estados Unidos, en 1928 fue contratado por la Western Electric en Hawthorne, Chicago. En esa misma época, en dicha empresa se estaban realizando los estudios de Elton Mayo en relación con el comportamiento humano. Aunque Deming no recuerda haber conocido al Doctor Elton Mayo, considera que las conclusiones hechas por Mayo le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teorías, ya que Elton Mayo encontró que la motivación y participación funcionan mejor que el miedo.

La principal aportación de Deming al pensamiento administrativo es “El ciclo Deming”, que es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases:

Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo.

Hacer. Ejecutar el proyecto.

Controlar. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.

Analizar y actuar. Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.

Este ciclo rompía la vieja filosofía de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor. Deming hablaba sobre la calidad en términos de cumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepción tradicional de que sólo los productos caros tienen calidad.

Deming propone catorce principios para administrar la calidad:
Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión. La dirección debe demostrar constantemente su compromiso con esta declaración.
Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura organizacional. Corregir los niveles comúnmente aceptados de errores.
Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos.

La inspección cien por ciento rutinaria, equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones.

Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor único para cada insumo. Ya que el precio no tiene ningún significado sin una medida de la calidad que se compra.

Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. Siempre es posible seguir mejorando el proceso, este es perfectible. Aun los procesos altamente automatizados brindan oportunidades de mejora.
Instituir el entrenamiento con base en un sistema y en las necesidades. La meta es hacer entrar a los trabajadores en el control estadístico, hacer que su trabajo sea tan uniforme y predecible como se pueda.
Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. El liderazgo es no dirigir a través del miedo, sino mediante la confianza mutua.

Expulsar el temor. Se debe crear un ambiente que no inhiba la participación, todos deben sentir gusto por detectar fallas y brindar aportaciones al mejoramiento.

Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organización, deben ser aprovechados para cumplir la misión organizacional.

Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran.

Eliminar las cuotas numéricas de producción.
a) Dando prioridad a la calidad del proceso.
b) Eliminar Administración por Objetivos, en cambio, adquirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y cómo mejorarlos.

12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad y estar consciente de la participación en el proceso productivo, por muy pequeña que esta sea.

13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se potencializa.

14. Emprender la acción para lograr la transformación. Un programa de mejora de la calidad se debe sostener con una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debe evitar la burocratización excesiva.

Philip B. Crosby
Norteamericano creador del concepto “Cero Defectos” es uno de los grandes en el tema de administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. De acuerdo con la filosofía de mejoramiento de la calidad desarrollada y enseñada por Philip Crosby, existen tres componentes básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de la calidad:
Cuatro fundamentos de la calidad.
Cinco principios de la dirección por calidad.
Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad.

A) Cuatro fundamentos
Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe asentarse sobre cuatro fundamentos que son mutuamente complementarios:
Pleno involucramiento de la dirección
Administración profesional de la calidad
Programas originales
Reconocimiento

B) Cinco principios de la dirección por calidad
Asimismo, afirma que para comprender realmente lo que la calidad existen 5 principios:
Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto.
No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o por falta de ella.
No existen ahorros al sacrificar la calidad; siempre resulta más económico hacer bien las cosas desde la primera vez.
La única medida de desempeño es el costo de la calidad.
El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.

C) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad
De los fundamentos y principios de la calidad, Crosby desprende catorce pasos para la planeación, implementación y operación de un programa del mejoramiento de la calidad:
Compromiso pleno de la alta dirección con la calidad. La dirección debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad.

Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa.
Determinar el nivel actual de la calidad en toda la empresa, con base en el diseño del producto, analizando las fallas en todas las áreas.
Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad cuidando que se haga en forma objetiva.
Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad que enfrenta la organización, buscando que todos sus miembros tomen conciencia y sepan que la dirección está interesada en escuchar todo lo que puedan aportar al respecto.

Detección de oportunidades de mejoramiento mediante la participación, ya que esto crea la cultura de identificar y corregir problemas.
Establecimiento de un comité para llevar a cabo un programa de cero defectos.
Capacitar a los líderes formales para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos.

Llevar a cabo el Día Cero Defectos para que el personal se de cuenta a través de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograr el cero defectos.
Convertir los compromisos en acciones alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personal y grupal.

Búsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas.

Implantar programas periódicos de reconocimiento a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento.
Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad de las áreas, para que compartan sus experiencias e, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia.
Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un año y 18 meses. La rotación de personal y cambios internos pueden robar parte del esfuerzo inicial, por lo cual es necesario formar un nuevo comité e iniciar nuevamente todo el ciclo.

William Ouchi
William Ouchi es autor de la Teoría Z. Su teoría se fundamenta principalmente en el hecho de que las empresas japonesas emplean enfoques administrativos diferentes a la mayoría de sus homologas estadounidenses.

La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
Confianza en la gente y de esta para la organización
Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
Relaciones sociales más estrechas
Ouchi concluye que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones.
Por otra parte, enumera los pasos que debe seguir una organización para su desarrollo:
Todo directivo debe comprender a la organización Z y el papel que él desempeña.
Analizar la filosofía de su compañía.
Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía.
Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos.
Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.
Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema.
Involucrar a los trabajadores y a los representantes de estos.
Hacer que el empleo sea más estable.

Tomar decisiones respecto a promociones, despidos, etc., empleando un proceso lento de evaluación y promoción.

Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organización.
Prepararse para aplicar la teoría en el nivel inferior de la jefatura.
Buscar los lugares precisos dónde poner en práctica la participación.
Permitir el desarrollo de relaciones “integralistas”.

Kaoru Ishikawa
Ingeniero japonés creador del concepto de Calidad Total. Se distingue por 2 aspectos:
a) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar
Planear a su vez es determinar objetivos y métodos.
Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de los ejecutores.
Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfacción del cliente.
Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria.
b) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas conocida como diagrama de causa-efecto.
El establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, métodos y maquinas; los que a su vez deben analizarse, para asegurarse de encontrar las causas que originan los problemas.

Señala que el control de la calidad puede apoyarse en estas siete herramientas:
Gráfico del proceso. Permite analizar los procesos paso a paso, desde su inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas más comunes en que se incurre.

Hoja de registro y lista de verificación. Es un formato preimpreso en el cual aparecen los ítems que se van a registrar, de manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente.

Diagrama de Pareto. Es un gráfico de barras que muestra la distribución de los datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia.

Diagrama causa-efecto (“espina de pescado”). A través de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz del problema.

Análisis de correlación y dispersión. Muestran la relación de correspondencia entre dos variables. Hasta que punto se afectará la variable A conforme actúa la variable B.

Gráfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a través del tiempo.
Histogramas. Representación gráfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones.

Joseph M. Juran
Ingeniero rumano que define la calidad como: “adecuación al uso; es también el cumplimiento de las especificaciones” para él los principales aspectos de la calidad son:
Técnicos, relativamente fáciles de cumplir.
Humanos, hoy en día los más difíciles de cumplir.

Juran señala que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación. Considera que todo programa de calidad debe tener:
Educación masiva y continua.
Programas permanentes de mejora.
Liderazgo participativo para la mejora continua.

Asimismo, propone diez pasos para la mejoría de la calidad:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.
Determinar metas de mejoramiento.
Organizarse para lograr estas metas (comités, equipos, reuniones).
Proporcionar entrenamiento.
Desarrollar proyectos para resolver problemas.
Reportar los problemas sin ocultar los errores.
Dar reconocimiento.
Comunicar los resultados.
Mantener consistencia en los registros.
Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía.

Alfredo Acle Tomasini
Autor del libro “Planeación estratégica y control de la calidad” afirma que la finalidad de este libro es vincular al estudiante de administración con la realidad operante del medio industrial y comercial de nuestro país.
Presenta su experiencia al aplicar las técnicas y herramientas de planeación estratégica y del control total y mejoramiento de la calidad en una industria mexicana: Consorcio Minero Benito Juárez Peña Colorada, S.A. Siendo la primera vez que un libro mexicano destinado al estudio de la administración está basado en un caso real.

Otras escuelas

Benchmarking
El benchmarking es un método que se encuentra inserto dentro de las técnicas, métodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente. La filosofía del benchmarking se fundamenta en estos cuatro principios:

Conocer la operación interna. Se debe conocer y evaluar los puntos fuertes y débiles, ya que este es el punto de partida para determinar si la operación se esta ejecutando de la forma más adecuada.

Conocer a los líderes de la industria o a los competidores. Si no se conocen las fuerzas y debilidades de los líderes y/o de los competidores, no será posible comparar el desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos.

Incluir sólo lo mejor. Se debe descubrir por qué son fuertes los líderes y/o competidores, así como la causa de ello.

Obtener la superioridad. El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias y de los mejores permite a la organización mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles para ser lo mejor de lo mejor.
Robert C. Camp en su obra titulada Benchmarking propone el siguiente proceso para llevar a cabo el benchmarking:


FASE ETAPA

Planeación Identificar lo que debe someterse a estudio
Identificar con quien se hará la comparación
Determinar el método para obtener la información
Análisis Identificar la “brecha” existente
Establecer metas de desempeño mejorado
Integración Comunicar los descubrimientos
Fijar metas operacionales
Acción Desarrollar los planes
Implementar y supervisar las acciones
Recalibrar los benchmarks
Madurez Lograr una posición de liderazgo
Integrar las prácticas a los procesos

Los estudios de benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus puntos fuertes y débiles como los de la competencia. Es decir, no sólo se trata de un proceso introspectivo, sino que también permite a la organización conocer mejor el entorno en que se desenvuelve.

El benchmarking constituye un apoyo firme para la toma de decisiones, pues permite que estas se formulen con bases objetivas y verificables, además de ayudar a establecer metas y objetivos alcanzables al mismo tiempo que facilita el mejoramiento de la estructura organizacional, de los sistemas administrativos y de trabajo, así como los métodos de evaluación del desempeño en todos los niveles de la organización.

Reingeniería
Corriente o escuela del pensamiento administrativo iniciada en Estados Unidos en los años noventa, cuyo planteamiento fundamental es superar los supuestos tradicionales sobre cómo hacer las cosas en las organizaciones para encontrar mejoras que permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difícilmente superables por la competencia, o recuperarse ante las crisis económicas por falta de competitividad.

Los consultores que acuñaron el término definen a la reingeniería como: La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

En la actualidad se dice que existen siete habilidades básicas necesarias para conducir un proceso de reingeniería:

Habilidad para analizar los procesos con objetividad, método y sistema para definir con claridad el producto, misión del mismo y del negocio, indicadores de la calidad y cada fase del proceso

Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las cuatro fuerzas del cambio:
Competencia. Observar cómo lo hacen los otros, donde están sus ventajas competitivas y comparativas, no para copiar, sino para crear dichas ventajas. La reingeniería no es copiar, es crear.

Regulación. Aspectos legales del cambio, regulación laboral y ecológica, impuestos.

Tecnología. Cambios en la maquinaria o aparatos de control, computadoras, formas de hacer las cosas. Aquí entra el análisis de los procesos manuales, mecánicos y automatizados.
Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitación y adiestramiento, registros de información más sencillos.

Habilidad para no soltar el paso. Introducir los cambios durante periodos largos, poco a poco para consolidarlos, pero sin aflojar la marcha.
Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visión totalizadora de la empresa: operación, administración y comercialización.
Habilidad de visualización de los cambios del medio ambiente. Para desarrollar estas dos últimas habilidades es necesario saber trabajar escenarios y simular la operación del negocio en cada una de las posibles situaciones que puedan presentarse.
Habilidad para hacer y planear a la vez. No se debe planear sin aterrizar o hacer sin planear.
Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la compañía; por tanto, se debe tener la capacidad de reunir y combinar la información administrativa de todas la áreas.

Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de reingeniería:
Evaluación del posicionamiento estratégico actual del negocio. Se debe identificar el cambio y preparar a los equipos para el rediseño de los procesos, visualizando el funcionamiento interno y el contexto en que opera la empresa.

Reingeniería de los procesos
Transformación, que es la reestructuración o construcción de la infraestructura administrativa.
Implantación, operación, evaluación y mejora continua.