CONTADURIA

1. Teorías Gerenciales de Douglas McGregor
Las teorías gerenciales de Douglas McGregor decían que toda persona tiene ciertas hipótesis básicas respecto a la actitud de otras personas hacia el trabajo y las organizaciones. McGregor designó a este conjunto de hipótesis respecto al comportamiento humano como la Teoría X y la Teoría Y.

La teoría X supone lo siguiente:
A las personas básicamente les disgusta el trabajo, son perezosas y evitaran el trabajo si es posible.
Debido a su pereza y disgusto por el trabajo, la gente debe ser coercionada, amenazada y estrictamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño.
A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y un estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
La mayoría de las personas son pasivas, aceptan pocos riesgos y, en consecuencia, prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento en la vida de trabajo.

Por su parte, la teoría Y es proporciona una antitesis de las suposiciones generales sobre el comportamiento humano, como se muestra a continuación:

Las personas no rehuyen el trabajo porque les agrade hacerlo. El trabajo es tan natural como comer, dormir y jugar.
Dado el ambiente adecuado, las personas buscarán responsabilidades y serán muy creativas en su trabajo.
Cuando los objetivos organizacionales son congruentes con los objetivos personales, las personas estarán altamente motivadas para trabajar y ejercer sustancial autodirección y control.
la forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de las recompensas que reciben para su realización.

2. Sistemas de Dirección de Rensis Likert
Rensis Likert enuncia que “Los supervisores con las mejores marcas de desempeño enfocan su principal atención sobre los aspectos humanos de los problemas de los subordinados y se esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos de desempeño”.

Likert estudió a miles de líderes y empleados de organizaciones comerciales, gubernamentales y médicas para llegar a sus conclusiones. Catalogó la dirección en 4 sistemas, cada sistema está definido por lo menos por 7 características operativas que incluyen:

Carácter de las fuerzas motivacionales
Carácter del proceso de comunicación
Carácter del proceso de interacción-influencia
Carácter del proceso de toma de decisiones
Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo
Carácter del proceso de control
Características del desempeño

Al primer sistema se le llama explotador-autoritario y es análogo al estilo autócrata, de tarea y alta estructura-baja consideración tratados con anterioridad. El temor se usa como motivo, la comunicación es principalmente hacia abajo, se experimenta poca interacción, y las decisiones se toman y las órdenes se emiten solo por el líder. Las observaciones de Likert sugieren que la productividad bajo este sistema es mediocre.

Al segundo sistema se le denomina benevolente-autoritario, es una mejoría sobre el primer sistema. Se usan las recompensas económicas en vez del temor o fuerzas motivacionales, la comunicación solo es un poco mejor y la productividad es de regular a buena. Todavía hay mucho espacio para mejoras en las otras características operativas.

Al tercer sistema se le llama consultativo y es un gran paso hacia lo que Likert considera el estilo de dirección ideal. La productividad es buena, el control todavía se encuentra principalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan después de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de operación se toman a niveles inferiores en la organización.

El cuarto sistema es el estilo de grupo participativo, considerado por Likert y sus colegas como el enfoque optimo de conducir a toda persona en nuestra sociedad. Las fuerzas motivacionales viene del ego, economía y dedicación del grupo en la toma de decisiones y fijación de objetivos.

Hay extensiva interacción con un alto grado de confianza y respeto mutuos, los controles administrativos están ampliamente autovigilados, y la productividad es excelente bajo este sistema de dirección. Likert argumenta que todos los gerentes deben esforzarse hacia un sistema participativo si desean maximizar la cantidad y calidad del desempeño de los empleados.


3. Modelo de madurez-inmadurez de Chris Argyris
En todo desarrollo organizacional el interés está centrado en los recursos técnicos y humanos.

El desarrollo de los Recursos Humanos afecta a las personas, las relaciones interpersonales, los pequeños grupos, los vínculos entre los grupos y las normas y valores organizacionales.

Procura determinar de que modo puede crearse y mantenerse cierta calidad de vida en una organización, de modo tal que los participantes produzcan información válida y útil, sobre todo en relación con sus problemas más importantes; para que adopten decisiones eficaces y generen un alto grado de energía y compromiso humano con decisiones, de modo que puedan controlarlas diligentemente y aplicarlas con eficacia.

Se debe concentrar la atención en las personas, no porque dejen de interesarnos las organizaciones, sino porque son las personas quienes crean y mantienen las organizaciones.

Asimismo son las personas las que deben diseñar, aceptar y aplicar los cambios requeridos para mantener un buen estado a la organización. Respecto a la coexistencia de necesidades individuales y organizacionales, establece el modelo de madurez-inmadurez.

Los siete elementos del modelo continuo inmadurez-madurez de Argyris:
Pasividad ____________________________ Actividad
Dependencia__________________________ Independiente
Capaz de comportarse en pocas formas_____Capaz de comportarse en muchas formas
Intereses Superficiales__________________ Intereses Profundos
Perspectiva a Corto Plazo_______________ Perspectivas a Largo Plazo
Posición Subordinada___________________ Posición Superior.
Falta de autocontrol____________________ Autoconocimiento y Autocontrol


4. Malla administrativa o grid gerencial de Blake y Mouton
En 1964 Robert Blake y Jane S. Mouton publicaron su modelo en un artículo denominado Grid gerencial. En una matriz establecieron la diferencia de 2 factores: atención a la producción o atención a las necesidades humanas, en relación con la supervisión, en la matriz se evaluaron los mínimos y máximos de cada factor, numerándolos del 1 al 9. Se observaron 5 posiciones:

1.1 Mínima atención a la producción con mínima atención a las personas.
1.9 Máxima atención a las necesidades del personal con mínima atención a la producción.
9.1 Énfasis en la producción con mínima atención al personal.
9.9 Máxima atención a las dos variables: producción y personal.
5.5 Punto aparente del balance y equilibrio de las dos variables.

Blake y Mouton sostienen que el punto adecuado del balance es el 5.5. En una relación cuadrática ello resulta falso porque solo cubre el 25% del universo del problema. En todo caso el punto de balance es 7.7, o sea, aproximadamente el 50%, si bien el ideal administrativo es 10.10 = 100%. El 10 en la producción, es decir, el máximo posible, es un punto ideal deseado pero no real ya que todo es perfectible en el trabajo humano. El hombre también es un ser insatisfecho al que nunca se satisfará plenamente psicológica y fisiológicamente hablando.

Por otra parte, cuando se da demasiada atención solo a uno de los factores, se produce un desequilibrio y se presenta una fuerza contraria que obliga a atender al otro factor.

5. Antecedentes de dirección situacional y de contingencias
Estos enfoques tienen sus antecedentes en la llamada escuela de las relaciones humanas, o escuela humanorrelacionista, que presentaba diversas corrientes que contemplaban la problemática organizacional bajo diferentes perspectivas. Una de los principales exponentes de esta escuela fue Mary Parker Follet, quien fue una crítica abierta de la corriente científica de Taylor y sus seguidores, afirmando que solamente tomaba en cuenta aspectos mecanicistas y se olvidaba de factores psicosociales. Fue ella la primera en insistir en la aplicación del método científico en aspectos psicológicos de la administración.

Sus trabajos han sido injustamente relegados, puesto que en ellos se formulan ya ciertos elementos básicos de la doctrina de las relaciones humanas. Follet escribió “La administración como profesión”, libro en el que destacó la importancia de la aplicación del método científico y la importancia del hombre en la organización. Además en dos conocidas conferencias (“Elementos esenciales del mando” y “Coordinación”) se refirió a los conceptos de autoridad y responsabilidad, y afirmó que las organizaciones son fuentes de conflictos y que estos deben ser manejados técnicamente.

Las aportaciones de Follet ayudaron a modificar el concepto mecanicista de Taylor y abrieron la puerta a diversas investigaciones como los enfoques situacional y de contingencias. También, indicó que existen tres formas para resolver deficiencias de la organización:

Predominio. Cuando un departamento muy poderoso de la organización impone sus condiciones a los usuarios (clientes internos), constituye un monopolio interno.

Compromiso. Cuando dentro de una organización los departamentos se hacen concesiones mutuas, esto constituye una práctica insana aunque no tan dañina como el predominio, aunque desafortunadamente hay organizaciones en que prevalecen ambas.

Conflicto constructivo. Es sano un nivel de conflicto, mientras que las partes acuerden lo mejor para el sistema en función de las necesidades del usuario interno, pensando más allá de los límites de la empresa, es decir, en razón del consumidor del producto y de la misión de la empresa.

Sin conflicto interno, el predominio de ciertas áreas mataría a la organización, por la imposición de normas y procedimientos sin importar si se afecta a quien produce, el control administrativo y financiero puede convertirse en un fin en sí mismo y en un instrumento para ejercer el poder sobre quien no lo acata. Sin embargo Follet reconoce que es imprescindible un determinado grado de coerción. Follet insistió en la participación a todos los niveles, el entrelazamiento y la integración en que todos trabajen en forma coordinada, sin hallarse uno subordinado a otro. No hay que preguntar ante quiénes se responde, sino qué se responde.

6. Los enfoques situacional y de contingencias en la actualidad

Enfoque situacional
Durante mucho tiempo el liderazgo fue considerado como una habilidad innata, no adquirida, y conforme a ciertos rasgos de la personalidad de algunos individuos. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que determinadas circunstancias favorecen el desarrollo de estas habilidades en algunos individuos. Según esto, al líder, también lo hacen las situaciones, por lo tanto, los estilos de liderazgo deben ser acordes con las circunstancias. El líder debe manejar individuos, y estos no son todos iguales. Por lo demás, las organizaciones tienen patrones de dirección determinadas por su cultura o por los valores de los altos directivos, o bien, cuando las actitudes predominantes, derivadas de las presiones sociales o de la frustración individual, no favorecen la productividad. Por lo anterior, la dirección debe ser circunstancial y para ello se requiere de capacidad y habilidades que permitan al líder evaluar las situaciones particulares y variar su estilo de dirección de acuerdo con ellas, es decir, no se debe de ser estático. No obstante, los líderes que son democráticos, generalmente tienen más aceptación, lo que les permite más efectividad, sin descartar por ello que en algunas ocasiones, si no ejercen una dirección autócrata pueden ser rebasados.

Enfoque de contingencias

La teoría de la contingencia señala como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los parámetros particulares de la situación. Esta teoría surge como consecuencia del descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen características de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicación.
La teoría contingente busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación, como lo hace el enfoque clásico.

Esta teoría nos dice que la mejor estructura para una empresa depende de tres factores contingentes principales:
· Tecnología
Este factor incluye los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción e intercambio. Los aspectos más relevantes de la tecnología con la complejidad, la interdependencia y el grado de creatividad relacionado con el ciclo de vida del producto.

· Tamaño
Con el incremento del tamaño de la organización la estructura se hace más formal y compleja, la coordinación y la comunicación se vuelven procesos más difíciles pues las tareas se multiplican.

La gran diferenciación que suele haber en las funciones de una gran organización lleva a buscar la mayor especialización posible en su desempeño. Como consecuencia aparecen departamentos de apoyo, asesoría y control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente, lo que lleva a que se tamice la información, en ocasiones a tal grado que la alta dirección pierde la visión de qué pasa en los niveles operativos, pues es posible que sólo reciba información previamente procesada y resumida.

· Ambiente
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización. Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en él, la empresa puede fácilmente ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas, con comunicación a través de los niveles jerárquicos y a trabajar con procedimientos claramente establecidos y políticas rígidas. En contraste, cuando el entorno de la organización es inestable y, hay cambios rápidos e impredecibles, la organización requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos. En estas condiciones, habrá mayor delegación de autoridad para la toma de decisiones, la comunicación será más amplia y los procedimientos de trabajo y normatividad tenderán a ser más flexibles.

· Contribuciones De Tannenbaum Y Schmidt
Robert Tannenbaum publicó en 1961 una interesante conceptualización que permite ver la escala del liderazgo de acuerdo con el uso de la autoridad y la consiguiente mayor o menor intervención de los subordinados en la toma de decisiones. La escala con que Tannenbaum describe el estilo de liderazgo va desde el estilo autocrático hasta el democrático.

El jefe toma las decisiones y las comunica. Este modelo es el más autocrático. El jefe identifica el problema, él define alternativas y él escoge la mejor. Entonces comunica su decisión al o a los subordinados y si estos se resisten, usa regularmente medios coercitivos para garantizar la acción.
El jefe vende las decisiones. El jefe define el problema, fija las alternativas, toma la decisión, pero en vez de comunicarla autoritariamente intenta persuadir a sus subordinados y en caso de resistencia señala las ventajas de su decisión.
El jefe presenta la solución e invita a que le hagan preguntas. Este punto identifica a aquellos jefes que definen el problema, buscan alternativas y presentan la solución con pocas posibilidades de cambio. Las réplicas aparentan democracia.
El jefe presenta una solución sujeta a cambios. Es el punto medio de la escala. Aquí hay ya una participación auténtica. Es el nivel de cogestión o comando, como lo llamó Farol en su proceso administrativo.
El jefe presenta el problema, obtiene sugerencias y el grupo toma la decisión. Es una posibilidad más democrática que autocrática. El jefe coordina y el grupo toma la decisión. Esta posibilidad permite obtener más información, lo que posibilita la toma de decisiones, aunque no siempre los subordinados tienen mejor información; tampoco puede garantizarse que proceden de total buena fe o que actúan libres de presión social.
El jefe presenta el problema, establece políticas y guías generales de acción y pide al grupo que tome las decisiones. En este punto el jefe confía más en sus subordinados pero marca límites y restricciones para que ellos tomen la decisión.
El jefe permite a los subordinados tomar las decisiones dentro del área de su trabajo y conforme a los objetivos perseguidos. Es el punto de autogestión. Es el grado extremo de libertad que se encuentra rara vez en las organizaciones. Se da más en los grupos de investigación o en los que el subordinado es al mismo tiempo técnico, como en el caso de los médicos.

· Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler
Fiedler y sus asociados estuvieron entre los primeros en desarrollar un modelo de liderato de contingencia. Describieron a los líderes en términos de comportamiento motivado de relación o tarea. Fiedler determinó el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los compañeros de trabajo “menos preferidos”, o rechaza a tales compañeros de trabajo y esta motivada solo para cumplir la tarea. Después de estudiar cientos de organizaciones y líderes, concluyo que la efectividad del estilo del liderazgo depende de la interacción del comportamiento motivacional del líder con tres variables situacionales en la organización: relaciones líder-miembro, estructura de la tarea y posición de poder del líder.

Las relaciones líder-miembro se refieren a la aceptación del líder por los miembros del grupo, sea que esté basada en fuentes referentes, de pericia o de legítima amistad. Básicamente, las relaciones pueden ser buenas o malas.

La estructura de la tarea concierne a lo rutinario que sea el trabajo. Las tareas altamente estructuradas y rutinarias, como las del trabajador en una línea de montaje o de un empleado de archivo, que tienen instrucciones claramente definidas, paso a paso, y por lo general los empleados saben con exactitud que hacer. En estos casos, los gerentes tienen una autoridad bien definida sobre el trabajador.

La posición de poder se refiere a las bases de poder legitimo, coercitivo y de recompensa a partir de los cuales un líder puede operar. Incluyen el poder de contratar, despedir, promover, otorgar aumentos de salarios o suspender las recompensas, y es más fácil ser un líder cuando la posición de poder es fuerte. Aclarando estas variables, Fiedler formuló un modelo de ocho células, que se muestra a continuación.

El primer nivel se refiere a la relación líder-miembro.
El segundo nivel se refiere a la estructura del área
El tercer nivel se refiere a la posición de poder del líder

Buenas
Buenas
Buenas
Buenas
Malas
Malas
Malas
Malas
Estructurada
No Estructurada
Estructurada
No Estructurada
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil

Fiedler afirma que si las relaciones líder-miembro son buenas en el contexto de una tarea muy estructurada y la posición de poder del líder es fuerte, entonces un estilo de liderazgo orientado a la tarea seria el más efectivo. Sin embargo, si las relaciones son buenas, pero la estructura de la tarea no es rutinaria y la posición de poder es débil, el estilo orientado a la relación tiene más éxito.

· Paul Hersey y Kenneth Blanchard
Hersey y Blanchard tienen como tesis básica que el estilo de dirección más efectivo debe variar con el “nivel de madurez” de los subordinados. Identifican las 2 principales dimensiones del interés del líder como comportamiento de tarea y comportamiento de relación. El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los lideres tienen con los subordinados una comunicación unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuando hacerlo y donde y como deben desempeñarse las tareas. El comportamiento de relación se refiere a la manera en la cual los lideres se dedican a una comunicación bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socioemocional, “golpes” psicológicos, y comportamiento facilitador.

El nivel de madurez en la teoría de Hersey y Blanchard se refiere a lo siguiente:
La necesidad de logro, o nivel de motivación de los subordinados –esto es, su deseo y capacidad para establecer metas altas pero alcanzables.
Disposición y habilidad de los subordinados a aceptar más responsabilidad.
Educación y/o experiencia de los subordinados con respecto al puesto.

Camino-meta de Robert House
Robert House y Terrence Mitchel propusieron que la efectividad de la dirección depende de dos proposiciones básicas. La primera es que la efectividad de la dirección está determinada por el grado hasta el cual los subordinados crean que el comportamiento del líder será una fuente de satisfacción, de inmediato o en el futuro. La segunda proposición es que el comportamiento de la dirección afectara en forma positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona amplia asesoría, apoyo, orientación y recompensas por el desempeño. En su modelo, las funciones estratégicas de la dirección consisten en lo siguiente:

Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el líder tenga algún control.
Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del objetivo.
Hacer la trayectoria hacia estos resultados mas fácil de recorrer asesorando y dirigiendo.
Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
Reducir las barreras frustrantes.
Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a un desempeño efectivo.

Dos variables contingentes con las cuales la dirección debe contender son (1) las características personales de los subordinados, y (2) las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse los subordinados para realizar sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales. En consecuencia la función de la dirección “consiste en aumentar el numero y clase de recompensas personales a los subordinados por su trabajo hacia la realización de los objetivos, y facilitar el recorrido de trayectorias hacia esas recompensas aclarando tales trayectorias, reduciendo los obstáculos y trampas, y aumentando las oportunidades para la satisfacción personal en perspectiva”.

7. Variables que determinan el estilo de dirección adecuado a cada situación
Personalidad del jefe.
El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y Dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados además debe ser inteligente, debe tener confianza en si mismo fuerza de voluntad.

La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas, vigor y perseverancia en la prosecución de metas, aventurado y original en la solución de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo, disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones y la capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que tiene a la vista.

Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.)
Está aumentado el número de características de subordinados que se investigan, pero una de las primeras que se estudiaron fue el “l u g a r de control” que es una medida del grado en que las personas consideran que influyen en la obtención de lo que esperan de su medio ambiente.

Las personas que consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos, como el lugar del control son denominados internos, que es la mayoría el azar y otras fuerzas externas son responsables de lo que les sucede, son denominados externos, las investigaciones sugieren que los internos están más satisfechos con un liderazgo participativo orientado a personas, consideran que es una oportunidad influir sobre los sucesos. Los externos están más satisfechos con un liderazgo directivo orientado a tareas, les clarifican las metas y los métodos de trabajo desde el exterior y esto es congruente con su visión de la forma en que las cosas suceden.

Otra característica de los subordinados que influye su satisfacción con el liderazgo son sus percepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teoría del camino y meta predice que, conforme mayores sean las estimaciones que el subordinado tiene de su habilidad, menor será su satisfacción con el liderazgo directivo.

Tareas o funciones a realizar.
Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos de la planeación, por la organización y por el control, la Dirección del personal del líder puede parecer fácil. Por otra parte cuando la tarea no está estructurado quizá como la operación del departamento del personal, la Dirección del personal se complica por lo que una mayor

Dirección o apoyo para desarrollar una auto Dirección puede parecer útil y satisfactoria, para ello se debe calcular la cantidad de Dirección personal orientada a tareas para completar la estructura que ya proporciona el medio ambiente.

Ambiente o clima organizacional.
Conforme más calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el número de administradores que pueden organizarse sobre la base de funciones y procesos permanentes dentro de la organización, conforme más inestable y agitado sea el medio ambiente, mayor es la necesidad de organizarse sobre una base más temporal que promueva una percepción veloz y una respuesta también rápida a los cambios importantes que ocurre fuera de la organización.

Cultura gerencial en México
Está basada en las actividades del trabajo gerencial, la actividad del trabajo gerencial se centra en los que hacen los gerentes en aquellos con quienes hablan y la duración del tiempo en que interactúan además de los temas qué abordan en sus conversaciones, estas actividades nos brindan un revelador perfil de lo que es la vida de un gerente y las actividades que tiene a su cargo y realiza. El nuestro de gerente, por la autoridad y status (condición que le confiere la organización) crea una especie de sistema de procesamiento de la información humana que llamamos gerente.

8. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

8.1 Antecedentes, características generales y aplicaciones
Es a Peter Drucker a quien se le atribuye el merito de haber proporcionado el primer enunciado definitivo de la filosofía y del proceso de Administración por Objetivos. Según el, la labor de la administración es equilibrar varias necesidades y metas en cada área (condición del mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo del administrador, desempeño y actitud del trabajador y responsabilidad publica) donde el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad de los negocios.

Drucker no pretendió descubrir algo nuevo, sino que insistió en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar. Su exitosa obra “La gerencia de empresas” no fue otro tratado teórico de la administración, sino una recopilación sencilla de sus experiencias y consideraciones; y su trabajo iba destinado a administradores prácticos, como: directores, gerentes y supervisores de las organizaciones (en su mayoría sin estudios teóricos de administración). La realidad es que al acuñar el concepto Administración por objetivos se creo todo un mito a su alrededor existiendo un sinfín de cursos y seminarios, así como una vasta literatura e incluso películas respecto al tema.

Hay muchos autores que presentan sus argumentos sobre el tema como si se tratase de una forma revolucionaria de administración y lo peor es que muchos administradores prácticos y directores de organizaciones la consideran una panacea. Douglas McGregor contribuyo a la creación y difusión del mito de la Administración por objetivos, ya que en su obra “El aspecto humano de la empresa” dice que la teoría “Y” puede aplicarse parcialmente bajo los conceptos de Peter Drucker, los que permiten cambiar valores y practicas administrativas. McGregor tiene razón, ya que Drucker no solo habla de administración por objetivos sino también de autocontrol; ya que en su obra Drucker manifiesta que no puede haber resultados adecuados si los que realizan acciones administrativas, ya sean subordinados, directores o supervisores no saben a donde se dirigen ni toman en cuenta que cada quien debe fijarse sus metas y autocontrolarse y automotivarse, es decir tener un deseo de hacerlo mejor y no solo adecuado para salir del paso.

Para poder profundizar sobre la administración por objetivos, primero necesitamos establecer de manera clara que es un objetivo para la Administración por objetivos:

Objetivo: Es un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas. Aquí cabe también establecer que no es lo mismo un objetivo que una meta, ya que las metas son puntos concretos establecidos en tiempos determinados en el camino del cumplimiento de los objetivos, es decir una serie de metas logradas nos permiten llegar al objetivo.

La Administración por Objetivos mas que un nuevo sistema de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos, practicas y valores de supervisión, y permitan que cada subordinado participe en la fijación de los objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y autocontrole.

Bajo el principio de unidad de dirección, debe haber coordinación de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.

Como ya mencionamos anteriormente, los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fácilmente por medios cuantitativos, para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias para acciones futuras.
Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un sistema de Administración por objetivos es la redacción de los objetivos, que serán las guías de la acción y la verificación. Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:
Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, cantidad y calidad.
Debe estar redactado con sencillez y con términos usados en la organización.
Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrería innecesaria.
Se deben considerar los recursos con que se cuenta

8.2. Crítica al término “administración por objetivos”
Es que aunque la administración orientada a las metas es ahora una de los enfoques administrativos más usados, su eficacia a veces se pone en duda, a menudo se culpa de ello a la implementación errónea, pero otra razón es que la administración por objetivos puede aplicarse como técnica mecanicista que se concentra en algunos aspectos del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema.

Humble asegura que hay 10 maneras seguras de fracasar con la APO entre ella mencionamos:
Creer que la APO es capaz de resolver todos los problemas
No participación de la alta gerencia
Fijar solamente objetivos cuantificables
Delegar el proyecto de la APO a personal inferior
Levinson destaca que la APO no tomo en cuenta las raíces más profundas emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocar al gerente en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, enfrente de solo dos alternativas: acierta el camino o no.
Lode se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los objetivos. Lode recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio, de lo contrito podrían venir diversos males.

8.3. Estrategia de implantación
La APO incluye los siguientes pasos.
Preparación: por los subordinados de metas especificas y escritas dentro de un marco de referencia ofrecido por el superior.
Discusión: Conjunta de un acuerdo respecto a una meta entre el superior y el subordinado.
Revisión conjunta: del progreso en determinados momentos y evaluación del desempeño basado en un grupo de objetivos.
Ajustes según se necesiten
Reanudación de ciclo

8. 4. Mecánica de funcionamiento
Generalidades: Existe mucha literatura que pretende explicar como operar a través de la administración por objetivos, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecánica de funcionamiento. Hay que recordar que la Administración por objetivos es una filosofía de dirección que se debe analizar por ser fuente del “debe ser” de todo supervisor, sin importar el rango de su posición, porque esta teoría busca que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque lo importante: los objetivos. Además, hace énfasis en la planeación y evaluación del trabajo.

Flujo de funcionamiento: Uno de los esquemas más sencillos para comprender el funcionamiento de la administración por objetivos ha sido desarrollado por los profesores Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Su diagrama incluye los pasos básicos de la cogestión administrativa.


Explicación del diagrama de flujo:
indica que el punto de arranque es la clasificación y definición de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible administrar.
Consiste en la fijación de metas concretas y mensurables de la organización a diversos plazos: largo, mas de 5 años; mediano, de 1 a 5 años; y corto, menos de un año. El responsable de esta etapa es la más alta dirección.
Señala la etapa de definición de metas del superior para toda sección o área a su cargo; una vez hecho esto, debe establecerlas con cada uno de sus subordinados, para que estos, a su vez, si tienen subordinados, lo hagan en la misma forma. Para definir las metas se recomienda que el administrador fije una fecha de discusión y pida al subordinado un plan de trabajo para el periodo que se desea planificar. El superior a su vez, ha de formular un proyecto con lo que considera que el inferior debe hacer, teniendo en cuenta el trabajo formal, el informal, la creatividad que requiere el puesto y el desarrollo personal del empleado.
indica la etapa de la entrevista. Este punto es el mas complicado y difícil, y omitirlo es una de las principales causas de que el sistema de administración por objetivos no funcione debidamente. Una buena entrevista debe cubrir los siguientes pasos:
Preparación: con base en la descripción de funciones, si existe, si no, en las funciones delegadas se prepara el proyecto de metas. Se deberá prever que el jefe no sea interrumpido ni siquiera por teléfono.
“Rapport”: este anglicismo se refiere a crear un ambiente cordial, evitando que el subordinado este tenso y nervioso.
Clima: el superior solicitara al subordinado que presente su plan de trabajo, iniciándolo por las funciones básicas del puesto. En caso de existir descripción de funciones, se tomara en cuenta y se aprovechara la oportunidad para revisarla y actualizarla.
Cierre: Al término de la revisión es corriente dedicar unos minutos a la situación personal y familiar del subordinado ya que en muchas ocasiones en ellas está la causa de problemas y bajo rendimiento.
Comprende los siguientes pasos: la acción del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente según el caso; recordando que la filosofía del sistema es el cumplimiento de objetivos y no la supervisión constante.
Señala la etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de evaluación y de análisis de causas, paso previo de una entrevista de evaluación.
La tarea de un administrador no es tan sólo planear y ejecutar, sino también, evaluar resultados.

8.5. Alcances y limitaciones

Alcances
· Permite al empleado conocer exactamente que es lo que se espera de él.
· Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva.
· Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
· No se le imponen las metas, sino que tal vez él mismo sea el que haya fijado dichas metas, si se han tomado en cuenta sus criterios, opiniones y puntos de vista.
· La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas.
· Facilita y exige una mayor delegación de autoridad y responsabilidades.
· Facilita pagar sueldos, salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al menos reduciendo las discusiones.
· Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer seguimientos.


Limitaciones
· No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionar ni cambiarlos tan fácilmente.
· No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas mensurables.
· No siempre hay buena relaciones entre el jefe y el subordinado.
· No todos los supervisores están debidamente capacitados para administrar, es decir, planear y evaluar resultados. Se requiere un periodo de adiestramiento.
· Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeación.
· En ocasiones los niveles más altos de las organizaciones no planifican y sus exhortaciones no corresponden a sus acciones. Ahí se genera la inestabilidad de toda la institución.
· Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el superior dispone de él.
· La entrevista es difícil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organización.