CONTADURIA

1. Antecedentes y características
Durante los años 50 y 60 nació un nuevo e integrador tipo de capacitación, conocido como desarrollo organizacional (DO). Este consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organización, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a su tecnología y al rápido ritmo del cambio.

El DO nació como respuesta a las necesidades de su momento. Los métodos convencionales de capacitación con frecuencia tenían un éxito limitado al tratar de lograr un mejor funcionamiento de la organización, por lo que era necesario encontrar un nuevo enfoque.

Dos causas principales hicieron necesario el DO. La primera fue que las estructuras de compensación del trabajo no reforzaban adecuadamente la capacitación convencional, por lo que muchas veces esta fracasaba al aplicarse en el trabajo. Muchos programas de capacitación bien diseñados fracasaron también porque el ambiente laboral ofrecía un ambiente inadecuado.

En estas condiciones, el siguiente paso aconsejable era tratar de cambiar completamente la organización para que esta apoyara la capacitación, y eso es exactamente lo que el DO se propone.

Una segunda causa fue el ritmo tan rápido del cambio, que requiere que las organizaciones sean extremadamente flexibles para sobrevivir y prosperar. El DO trata de desarrollar a toda la organización para que pueda responder al cambio de manera más uniforme y eficiente. Trata de liberar la comunicación aumentando la cantidad y la veracidad de la información mediante mejores dinámicas de grupo y la confrontación de problemas. En resumen, su objetivo general es cambiar todas las partes de la organización para hacerla más humana, más eficaz y más capaz de renovarse a sí misma.

2. Conceptos básicos
Si bien el comportamiento organizacional difiere sustancialmente de los programas tradicionales de capacitación, es claro que ha comenzado a tener repercusión en la forma de elaborarlos y presentarlos. He aquí algunos conceptos básicos del DO.

Orientación sistemática. El cambio en la sociedad moderna es tan dinámico, que las organizaciones requieren que todas sus partes trabajen juntas para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades que acarrea el cambio. El DO es un programa extenso que se interesa en las interacciones de las diferentes partes de la organización en tanto se afectan entre si. También se interesa en la estructura y el proceso, así como en las actitudes de las personas.

Valores humanísticos. Los programas de desarrollo organizacional se fundan en los valores humanísticos, que son supuestos positivos sobre el potencial y el deseo de crecimiento entre los empleados. Para ser eficaz y renovarse constantemente a si misma una organización necesita empleados que deseen ampliar sus destrezas y aumentar sus aportaciones. El clima más propicio para ello es aquel que crea oportunidades de crecimiento al subrayar la colaboración, la comunicación abierta, la confianza interpersonal, la participación del poder y la confrontación constructiva. Todas ellas ofrecen una base de valores para los esfuerzos del comportamiento organizacional, contribuyendo además a que la nueva organización sea sensible a las necesidades humanas.

Solución de problemas. El DO subraya su atención en el proceso de solución de problemas. Capacita a los participantes para que identifiquen y solucionen problemas, en lugar de que sólo los analicen teóricamente. Esta técnica para desarrollar las habilidades de solución de problemas mediante la discusión de estos basada en el sistema de información, se llama investigación para la acción. En otras palabras los empleados “aprenden a aprender” de sus experiencias para que puedan solucionar nuevos problemas en el futuro.

Retroalimentación. El DO depende en forma importante de la retroalimentación a los participantes, para que estos reciban información que les ayude a sustentar sus decisiones. La retroalimentación los impulsa a entender cómo los ven los demás y a tomar acciones autocorrectivas.

Orientación de contingencia. Generalmente se dice que el DO se aplica a situaciones concretas y está orientado a la contingencia. Diferente a otros muchos enfoques de capacitación que destacan solamente una forma correcta de atacar un problema, el DO es flexible y pragmático y adopta formas de acción adecuadas a necesidades particulares.


3. Proceso
El desarrollo organizacional es un proceso complejo. Su diseño y realización pueden tardar uno o dos años y el proceso puede continuar de manera indefinida. En el se trata de lograr que la empresa haga la transición de donde se encuentra actualmente a donde debería estar. Aunque el desarrollo organizacional admite muchos métodos y enfoques, un programa completo suele incluir los siguientes pasos:

Diagnóstico inicial. El consultor se reúne con la alta gerencia para definir la naturaleza de los problemas de la empresa, elaborar los acercamientos de DO que tengan más posibilidades de éxito y asegurarse del apoyo completo de la autoridad. Durante este paso el consultor puede recabar información mediante entrevistas con varios miembros de la organización.
Integración de la información. Pueden llevarse a cabo encuestas para determinar el clima de la organización y los problemas conductuales. Generalmente el consultor se entrevista con grupos fuera del trabajo para obtener información de aspectos como los que siguen:

· ¿Qué clase de condiciones contribuyen más a su eficiencia en el trabajo?
· ¿Qué clase de condiciones interfieren con su eficiencia en el trabajo?
· ¿Qué es lo que más les gustaría cambiar de la forma en que funciona esa organización?

Retroalimentación de la información y confrontación. Se asignan grupos de trabajo para revisar la información obtenida, discutir las áreas de desacuerdo y establecer las prioridades del cambio.
Planeación de la acción y solución de problemas. Los grupos utilizan la información para elaborar recomendaciones específicas para el cambio. La discusión apunta hacia los problemas reales de la organización. Los planes son específicos, y se aclara quienes son los responsables y cuando debe terminarse cualquier acción.

Construcción de equipos. Todo el tiempo que duren las reuniones de los grupos el consultor impulsa a los participantes a evaluar la forma en que trabajan juntos. También les ayuda a percatarse del valor de la comunicación abierta y la confianza mutua, como requisitos para que el grupo funcione mejor.
Desarrollo intergrupal. Después de que se hayan formado y desarrollado pequeños equipos, pueden desarrollarse grupos más grandes que comprendan varios equipos.
Evaluación y seguimiento. El consultor ayuda a la organización a evaluar los resultados de sus esfuerzos de DO y a desarrollar programas adicionales en áreas en las que son necesarios.

Es de vital importancia que se sigan todos los pasos, ya que se trata de un proceso, y cada paso es parte de dicho proceso, si se aplican solo algunos pasos es muy probable que haya decepción por los resultados. Sin embargo, la aplicación de todo el proceso puede producir resultados bastante halagadores.

4. Modelos
La teoría del cambio planeado describe las diferentes etapas por las cuales el cambio planeado es introducido en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicación de métodos del DO para ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio. Analizaremos tres modelos de cambio planeado:

Modelo de cambio de Kurt Lewin

Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas).

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
Descongelamiento. Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energía humana hacia resultados.
Cambio o movimiento. Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. Todo el personal de la empresa debe participar en clínicas de reingeniería de procesos, lo cual implica cambio integral en la organización. Se deben definir metas concretas y objetivas, cuestionarse los métodos de trabajo y elaborar planes de acción a corto y a largo plazos.
Recongelamiento. En esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales. Se deben implantar programas de seguimiento y control a partir de un sistema de información de resultados generados por los líderes y por los equipos autónomos.

Modelo de planeación
El modelo de planeación es un intento que define las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley y después modificado y perfeccionado.

Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y que esta información es útil, si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes de acción.

Este modelo consta de 7 pasos, aunque cabe mencionar que rara vez es llevado a la práctica en forma literal, ya que se puede adecuar según las necesidades de la organización.

Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos
↓
Entrada
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
↓
Diagnóstico
Identificación de metas especificas de mejoramiento
↓
Planeación
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio
↓
Acción
Implantación de los pasos para la acción
↓
Estabilización y evaluación
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior
↓
Terminación
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro


Modelo de investigación-acción
Este modelo de amplia aplicabilidad, considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en DO. Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnostico antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción.

Este modelo consta de 13 fases:
Percepción de problemas por parte de los administradores clave
Consultas con expertos en ciencias del comportamiento
Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor
Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores)
Diagnóstico conjunto del o los problemas
Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr los objetivos, aplicación de intervenciones)
Acción
Recopilación de datos después de la acción
Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor
Rediagnóstico y planeación de la acción entre el cliente y el consultor
Nueva acción
Nueva recopilación de datos como resultado de la acción
Rediagnóstico de la situación

Como podemos apreciar este modelo maneja el DO como un círculo que termina hasta que la situación de la empresa es la óptima deseada.


5. Técnicas de diagnóstico
Según el enfoque de los sistemas abiertos, la organización puede ser diagnosticada desde 3 niveles:
El más alto nivel abarca a la organización como un todo e incluye el diseño de la compañía y los diversos mecanismos para reestructurar recursos tales como sistemas de recompensas y de medición y cultura organizacional.
El nivel medio, que involucra al grupo o departamento, incluye el diseño del grupo y los diversos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los miembros, tales como normas y estrategias de trabajo.
El nivel inferior considera el trabajo individual o el puesto en sí. Esto incluye las maneras mediante las cuales se diseñan las tareas de acuerdo con los requerimientos de trabajo.
Realmente se considera que la clave para realizar un buen diagnóstico implica conocer cada nivel y conocer cómo cada nivel afecta al otro. En conclusión, todos los niveles están íntimamente relacionados y todos deben perseguir un objetivo común.

Diagnóstico del DO como ciclo de actividad

Trabajar en una autodirección significa ayudar al individuo y a la organización a actuar primeramente bajo la influencia de las fuerzas que ellos mismos generan, más bien que inducirlas. Esto implica una habilidad de la organización para procesar de manera colectiva toda la información válida y para escoger libre e informativamente las metas y los medios de su obtención.

Cuando los esfuerzos del DO son dirigidos a los sistemas formales e informales, tienden a centrarse primeramente en el sistema informal que comprende la cultura de la organización. La estimación cultural incluye no sólo la cultura de la organización como un todo, sino también cualquier número de diferentes departamentos o subunidades de la organización.

La construcción de un modelo es una manera por la cual los miembros de una organización pueden tener una imagen de ella más efectiva para ellos. La construcción de un modelo facilita también la identificación de la interdependencia del sistema. Lo óptimo del sistema presupone que hay una configuración de sistemas interdependientes que es más ventajosa para lograr los objetivos de la organización que otra posible configuración existente. El problema del diagnóstico es identificar esa mejor configuración y trabajo para lograrla. Esto puede implicar trastornar un estado actual de equilibrio entre sistemas, a fin de lograr el crecimiento; puede requerir cambios políticos y estructurales en la autoridad formal, o que la cultura se refleje sobre su propio campo para ayudar a que los otros sistemas de la organización funcionen.

Se deben valorar las posibles alternativas de cambio en términos de la ventaja que cada una ofrece para conducir a un cambio futuro y a los efectos positivos o negativos que este cambio particular podría tener en otros sistemas de la organización.

Diagnóstico del DO a través del equilibrio de sistemas

Aquí se supone que la tecnología, la estructura y la cultura están relacionadas mutuamente. La cultura de la organización tenderá a responder por sus normas, cambiando de las de baja implicación individual a las de alta implicación. Varias proposiciones ayudan a explicar el modelo, a saber:
Los tres sistemas son afectados por un cambio en la misión de la organización.
El sistema del personal afecta y es afectado por los tres sistemas.
Cualquier sistema puede ser la causa de un cambio en cualquier otro sistema, o sea, puede operar como una variable independiente.
Alguna forma de equilibrio entre los sistemas se logra rápidamente por la mayoría de las organizaciones.
Por lo general, este equilibrio es menor u óptimo en términos de la misión de la organización y altamente resistible al cambio.
Para cambiar a una organización, estos sistemas necesitan ser capaces de reajustarse para lograr un nuevo equilibrio.
Este nuevo equilibrio será casi seguramente más de apoyo para la misión de la organización y para las necesidades individuales de los miembros.
El proceso de la identificación del sistema, del descongelamiento, del cambio y del recongelamiento:
· Duplica la manera en que la gente aprende
· Puede ser aprendido por una organización como un todo, estando apoyada por las normas apropiadas de la organización
· Puede llegar a ser un proceso en marcha en cada subunidad de la organización
· Es el total objetivo tanto del desarrollo de la organización como de la administración progresiva

Diagnóstico del DO por diferenciación e integración

A medida que las organizaciones se hacen más grandes y complejas, necesitan una creciente especialización técnica y más sistemas de control sofisticados. Determinada organización puede requerir cierta cantidad de cada uno de ellos para ser lo más efectiva posible. Cuánto de cada uno de ellos y cómo la especialización está centralizada de hecho, constituye un problema principal de diagnóstico, tanto para la gerencia como para el consultor de DO.

Diferentes tipos de organizaciones tienden a funcionar mejor con distintas clases mixtas de especialización y centralización. Esta es la razón por la cual las reglas generales para planear el trabajo y estructurar la autoridad pueden ser inapropiadas en determinada organización. Esta es también la razón por la cual a muchos gerentes les resulta extremadamente difícil transferir su experiencia de una industria a otra.

El diagnóstico de una organización que usa este modelo debe proceder tanto de la subunidad al todo como del todo a sus partes. Frecuentemente, un grado de integración apropiada al nivel del todo de la organización es muy inadecuado dentro de una subunidad, o viceversa.

6. El agente de cambio como facilitador del proceso
Los programas de desarrollo organizacional se sirven de uno o más agentes de cambio, cuya función consiste en estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente suele actuar como catalizador: inicia el cambio dentro del sistema y se mantiene un poco ajeno a él. Pese a que los agentes de cambio pueden ser internos o externos, casi siempre son consultores que no trabajan en la compañía. La ventaja de recurrir a ellos es que tienen mayor objetividad y experiencias más heterogéneas. También son capaces de obrar independientemente, sin estar vinculados a la jerarquía ni a las políticas de la compañía.

A fin de contrarrestar su escasa familiaridad con la organización, los agentes externos del cambio suelen trabajar con un coordinador interno procedente del departamento de recursos humanos. Ellos dos colaboran entonces con los agentes de línea, el resultado de esto es una relación en 3 direcciones en la cual se aprovechan las aportaciones de cada uno para alcanzar un equilibrio. Algunas veces, principalmente tratándose de grandes empresas, la organización tiene su propio especialista interno. Esta persona reemplaza al consultor externo de comportamiento organizacional y trabaja directamente con los directivos de la compañía para facilitar las actividades tendientes a su mejoramiento.

Los agentes del cambio desempeñan papeles muy delicados. No siempre gozan de mucha aceptación en las unidades a las cuales se les asigna. Ello obedece a que algunos empleados se resisten al cambio por diversas razones, entre ellas el temor a perder su empleo. No se entienden fácilmente los papeles de facilitadores, en especial si los empleados piensan que los agentes del cambio son expertos en la solución de problemas. Por último, los agentes quizá no permanezcan bastante tiempo en la empresa para ver los efectos que a largo plazo producen los cambios hechos.

7. Intervenciones para mejorar al individuo, al grupo y a la organización
La meta general del desarrollo organizacional es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. Y esto se logra reconociendo que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o de la organización total.

Se prepara entonces una estrategia global del desarrollo organizacional con una o más intervenciones, que son actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo. A menudo las intervenciones se clasifican atendiendo a su hincapié en el individuo o en los grupos. Otra forma de clasificarlas es determinar si se centran en lo que la gente hace o si se centran en como lo hacen. Puesto que comúnmente los programas de desarrollo organizacional consideran los equipos de trabajo como el área más importante para lograr mejoramientos.

En resumen, el proceso del desarrollo organizacional aplica los conocimientos de las ciencias de la conducta y sus estrategias para mejorar la organización. Es una actividad constante y a largo plazo que intenta crear relaciones cooperativas de trabajo usando para ello un agente del cambio. Procura integrar en una unidad eficiente los cuatro elementos: personas, estructura, tecnología y ambiente.

Existen 4 tipos de intervenciones:
Intervenciones en procesos humanos
Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.

Intervenciones tecnoestructurales
Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con el personal. La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo.

Este grupo de herramientas son conocidas como intervenciones tecnoestructurales, porque se enfocan sobre el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en donde se incluyen actividades relacionadas con el diseño de las organizaciones y calidad de vida y diseño del trabajo.

Intervenciones en administración de recursos humanos
Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos para integrarlo a las organizaciones, tradicionalmente relacionados con el campo de los recursos humanos más que con el DO.


Intervenciones estratégicas y del medio ambiente
Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, cómo utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente.

8. Condiciones de éxito y fracaso

Para el éxito:
· La organización se encuentra generalmente bajo una considerable presión externa o interna para mejorar. La alta gerencia está inquieta por actuar y buscar soluciones.
· En la alta gerencia tiene lugar una intervención a modo de catálisis por medio de un nuevo miembro o consultor.
· La alta gerencia asume un papel directo y responsable en el proceso.
· Surgen nuevas ideas y métodos en un gran número de niveles de la organización, con el fin de elaborar soluciones.
· Tienen lugar, en cierto grado, la experimentación y la innovación.
· El programa del DO es generalmente reforzado por resultados positivos en la eficacia y buen funcionamiento de la organización.

Para el fracaso:
· La existencia de una brecha entre los valores de la alta gerencia y su actual comportamiento.
· La implantación parcial del DO o de actividades que no estén basadas en un sistema de metas para efectuar el cambio.
· Una expectación irrealista del tiempo que tomará la implantación del DO.
· Exagerada dependencia o un uso inapropiado de consultores externos e internos.
· Falta de comunicación e integración de los esfuerzos en el DO entre los variados niveles de la organización.
· Buscar “buenas relaciones humanas” como objetivo principal del DO, en lugar de la eficacia y buen funcionamiento de la organización.
· Buscar soluciones rápidas o prescripciones adecuadas para el mejor funcionamiento de la organización.
· Aplicar inapropiadamente las intervenciones o sin una adecuada y objetiva recopilación de datos y diagnóstico de problemas.