CONTADURIA

1. Motivación
Los motivos humanos se basan en las necesidades, ya sean conscientes o subconscientes. Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos, otras son secundarias, como la autoestima, el estatus, etc., lógicamente las necesidades varían en intensidad y tiempo, y de un individuo a otro.

La motivación es un término general aplicado a la clase entera de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Cuando se dice que los administradores motivan a sus subordinados se dice que adoptan medidas encaminadas a satisfacer estos deseos e inducir a los subordinados a que actúen de la manera deseada.
A continuación se hace un breve repaso sobre los principales autores que estudiaron el proceso de la motivación:


ABRAHAM MASLOW

Abraham Maslow veía las necesidades humanas como una jerarquía, ascendiendo de las menos a las más imperativas, y concluyó que cuando una serie de necesidades se ve satisfecha, este tipo de necesidad deja de ser causa de motivación.
Las necesidades humanas básicas establecidas por Maslow en orden ascendente de importancia son:

Necesidades fisiológicas. Son las necesidades básicas relativas al sostén de la vida: alimento, agua, calor, refugio y sueño. Hasta no ser satisfechas estas necesidades al grado requerido, otras necesidades no motivarán a la gente.
Necesidades de seguridad. Son las necesidades relativas a la ausencia de peligro físico y de miedo ante la pérdida de trabajo, posesiones, alimento o refugio.
Necesidades de afiliación o aceptación. Debido a que el ser humano es un ser social, necesita pertenecer, ser aceptado.
Necesidad de estima. Cuando las personas empiezan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a buscar la estimación, tanto propia como de otros.
Necesidad de autorrealización. Para Maslow esta es la máxima necesidad dentro de la jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz, es decir, maximizar el potencial propio y lograr resultados.

CLAYTON ALDERFER
La Teoría ERG establecida por Clayton Alderfer es similar a la teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades. Sin embargo, la teoría ERG sólo tiene tres categorías: necesidades de existencia (similares a las necesidades básicas de Maslow), necesidades de relación (pertenecientes a una relación satisfactoria con otros) y necesidades de crecimiento (concernientes al autodesarrollo, la creatividad, el crecimiento y la competencia). De esta manera, ERG se refiere a Existencia, relación y Crecimiento. Alderfer sugiere que se puede estar motivado por necesidades de distintos niveles a un mismo tiempo.


DAVID MCCLELLAND
Para David McClelland existen 3 tipos de necesidades: de poder, de afiliación y de logro, las cuales son de particular importancia para la administración, puesto que deben ser reconocidos para hacer que una empresa organizada funcione bien.

Necesidad de poder: McClelland descubrió que las personas con una elevada necesidad de poder tienen un gran interés en ejercer influencia y control.

Necesidad de afiliación: Las personas con una gran necesidad de afiliación usualmente sienten placer al saberse aceptadas y amadas, y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social.

Necesidad de logro: Las personas con una gran necesidad de logro experimentan un intenso deseo de éxito e igualmente un intenso miedo al fracaso. Desean enfrentar retos, y se fijan metas propias moderadamente difíciles.

En estudios de investigación realizados por McClelland y otros, los emprendedores mostraron impulsos muy elevados en cuanto a la necesidad de logro y tendencias bastante importantes con respecto a la necesidad de poder, pero una baja necesidad de afiliación. Los administradores mostraron necesidades altas de logro y poder, pero baja de afiliación, pero no exhibieron los extremos del emprendedor.

McClelland descubrió los patrones de la motivación de logro de manera muy clara en la gente que pertenece a pequeñas compañías en las que el presidente evidenciaba una motivación de logro muy elevada.

Con frecuencia surge la interrogante de si todos los administradores deberían obtener una calificación alta en motivación al logro. Las personas que muestran un alto índice tienden a avanzar más rápido que las personas que no lo presentan. Pero debido a que una parte considerable de la administración requiere otras características adicionales al impulso de logro, cada compañía probablemente deba contar con muchos administradores que, mientras posean una motivación de logro bastante fuerte, también cuenten con una alta necesidad de afiliación.

Esta última necesidad es importante para trabajar con personas y para coordinar los esfuerzos de los individuos que trabajan en grupos.

FREDERICK HERZBERG

Su investigación pretende encontrar una teoría de 2 factores sobre la motivación. En un grupo de necesidades se encuentran elementos tales como la política y la administración de la compañía, la supervisión, las condiciones laborales, las relaciones interpersonales, el sueldo, el estatus, la seguridad laboral y la vida personal. Herzberg descubre que estos son sólo elementos de insatisfacción y no de motivación, por lo tanto Herzberg los llamó factores de mantenimiento, de higiene o de contexto laboral.

En el segundo grupo enlistó ciertos satisfactores, todos vinculados al contenido laboral. Entre ellos se incluyen el logro, el reconocimiento, los retos, el avance y el crecimiento en el trabajo.

El primer grupo de factores no motivará a la gente en una organización; sin embargo, deben estar presentes o surgirá la insatisfacción.

El segundo grupo son los elementos reales de la motivación, de acuerdo con Herzberg, ya que tienen el potencial de producir satisfacción.

VICTOR VROOM
Uno de los grandes atractivos de la teoría de Vroom consiste en el reconocimiento que hace de la importancia de las diversas necesidades y motivaciones individuales. De esta manera evita algunos de los rasgos simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg. Se adecua al concepto de la armonía de los objetivos: los individuos tienen metas personales distintas de las metas de la organización, pero ambas pueden armonizarse.

La fuerza de la teoría de Vroom es también su debilidad. El supuesto de la diferencia en percepción del valor de acuerdo con los individuos, en distintos tiempos y lugares, parece ajustarse a la vida real de manera más exacta. Es congruente, también, con la idea de que el trabajo de un administrador consiste en diseñar un ambiente para el desempeño, considerando necesariamente las diferencias en las diversas situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica. A pesar de su dificultad en la aplicación, la exactitud lógica de la teoría de Vroom indica que la motivación es mucho más compleja que los enfoques de Maslow y Herzberg parecen implicar.


LYMAN PORTER Y EDWARD LAWLER
Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III desarrollaron un modelo sustancialmente más completo de la motivación, en gran parte con base en la teoría de la expectativa.

La cantidad del esfuerzo depende del valor de una recompensa más la cantidad de energía que una persona considera que se requiere y la probabilidad de recibir la recompensa. El esfuerzo y la probabilidad percibidos sobre la obtención de una recompensa se ven, a su vez, influidos por el registro del desempeño real. Obviamente, si las personas saben que pueden hacer un trabajo o si lo han hecho, tienen una mejor apreciación del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad de obtener una recompensa.

El desempeño real en un trabajo se encuentra determinado principalmente por el esfuerzo invertido, pero también es influido, por la capacidad individual de llevar a cabo el trabajo, así como por la percepción de la labor requerida. Se considera a su vez, que el desempeño conduce a recompensas intrínsecas (sentido de logro o autorrealización) y recompensas extrínsecas (condiciones laborales y estatus). Estas recompensas templadas por lo que el individuo considera justo, conducen a la satisfacción. Pero el desempeño también determina la percepción de justicia de las recompensas. De manera comprensible, lo que un individuo considera una recompensa justa a un esfuerzo, necesariamente determinará la satisfacción producida. De la misma manera el valor real de las recompensas se verá influido por la satisfacción.


TEORÍA DE LA EQUIDAD, J. STACY ADAMS
Un factor importante en la motivación consiste en la percepción de los individuos sobre la justicia de la estructura de recompensas. Una forma de abordar esta cuestión es a través de esta teoría, la cual se refiere a los juicios subjetivos de un individuo sobre la justicia de la recompensa que recibió, en relación con los insumos, en contraste con las recompensas de otras personas. J. Stacy Adams ha recibido gran crédito por la formulación de la teoría de la equidad. Debe haber un equilibrio entre la relación resultados/insumos invertida para una persona en comparación con la otra.

Si las personas se sienten injustamente recompensadas, experimentarán insatisfacción, reducirán la cantidad o la calidad de la producción o abandonarán la organización. Si las personas perciben las recompensas como equitativas, probablemente continuarán al mismo nivel de producción. Si las personas creen que las recompensas son mayores que lo considerado equitativo, quizá trabajen más duro.
Uno de los problemas es que las personas pueden sobreestimar sus propias contribuciones y las recompensas que otros reciben. Durante algún tiempo los empleados pueden tolerar ciertas desigualdades. Pero ante un suceso aparentemente menor pueden desencadenarse sentimientos prolongados de desigualdad.


TEORÍA DEL REFORZAMIENTO POSITIVO, B.F. SKINNER
El psicólogo B.F. Skinner de Harvard desarrolló una técnica interesante, pero controversial, para la motivación. Este enfoque, conocido como Reforzamiento Positivo, el cual sostiene que los individuos pueden ser motivados por un diseño adecuado de su ambiente laboral, así como por el reconocimiento a su desempeño, y que el castigo por un mal desempeño produce resultados negativos.

Skinner analiza la situación laboral para determinar lo que orilla a los empleados a actuar de la forma en la que lo hacen, y entonces inician los cambios para eliminar áreas de conflicto y obstrucciones para el desempeño. Se establecen metas específicas con la participación y la asistencia de los trabajadores, se aprovecha una retroalimentación ágil y regular de resultados y progreso relativo al desempeño es recompensado con reconocimiento y elogio. Incluso cuando el desempeño no sea suficiente para alcanzar los objetivos, pueden encontrarse maneras de ayudar a la gente y alabarla por las cosas buenas que realiza. También se ha descubierto que es útil y motivador dar a la gente información completa sobre los problemas de la compañía, especialmente sobre aquellos en los que se encuentra involucrado.

Quizá el poder del enfoque de Skinner consiste en ser muy semejante a los requisitos de la buena administración. Enfatiza la eliminación de obstáculos para el desempeño, una planeación y organización cuidadosa, el control a través de la retroalimentación y la expansión de la comunicación.

2. Motivación en las organizaciones
Relaciones entre motivación y satisfacción personal
La relación consiste en que las características que ambos presentan son individuales tanto los intereses propios, actitudes y necesidades que una persona trae.

Un individuo pasa muchas horas del día en su trabajo que en cualquier sitio, por lo tanto, es muy natural que espere satisfacer la mayoría de sus necesidades básicas en este ambiente, y precisamente porque las satisface es por lo que sus metas personales y sus metas en la organización llegan a fundirse de tal manera que son inseparables.

La satisfacción de nuestras necesidades básicas depende en gran parte, de nuestro trabajo, porque son las necesidades de las cosas que pueden adquirirse con dinero, pero también, la satisfacción de nuestras necesidades sociales, dependen en cierto grado de nuestras asociaciones en el trabajo.

Aplicación y efectos de los factores motivacionales en el trabajo:
Consiste en cuatro impulsos motivacionales en el trabajo:
Motivación para el logro: es el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar sus metas, un individuo con este impulso desea desarrollarse, crear y avanzar por pendiente del éxito.
Motivación por afiliación: es un impulso por relacionarse con las personasen un medio social, la comparación entre los empleados motivados para el logro y los motivados por la afiliación ilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento.
Motivación por la competencia: es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad, los empleados motivados por la competencia buscan dominar su trabajo, desarrollar habilidades para la solución de problemas que se esfuerzan por ser innovadores.
Motivación por poder: es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos motivados por poder desean crear un impacto en las organizaciones y están dispuestos a correr riesgos para lograrlo, una vez obtienen este poder pueden utilizarlo constructivamente o destructivamente.
El subordinado debe elegir sus propias metas, es decir que sienta un compromiso auténtico por alcanzarla para que sienta asimismo, que podrá satisfacer sus necesidades personales.

Convertir la meta en un reto, un directivo nunca debe establecer una meta que le haga retroceder o que le impida progresas, deberían tomarse un riesgo calculado, pues no sentirán ningún orgullo por un proyecto en cuyos resultados no tienen oportunidad de influir.

Adoptar una filosofía de desarrollo. Básicamente esta filosofía significa esperar y aceptar las falacias de algunas gentes, cuando tratan de alcanzar algunas de sus metas, ser comprensivo con los errores.

Llevar un registro exacto de desempeños: se les debe mantener informados con claridad; al hacerlo se vigorizan las formas de motivación que impulsan al hombre a avanzar a sus metas.

FACTOR
APLICACIÓN
EFECTO
DINERO
A personas que tienen que mantener una familia, lograr un mínimo de estándar de vida, mantener al personal.
MODIFICA LA CONDUCTA.
REFUERZO
Diseñando el medio ambiente de trabajo, elogiando el desempeño
MODIFICA LA CONDUCTA
POSITIVO PARTICIPACIÓN
Consultar acciones, hacer de conocimiento de problemas y soluciones, reconocimiento
SENTIMIENTO DE LOGRO
STATUS
Títulos, promociones, tamaño de oficina, nombramiento, auto de la Cía., Membresías
HALAGANDO LA NECESIDAD DE AFILIACIÓN Y ACEPTACIÓN
TEMOR
A errores pérdidas de trabajo, disminución de bonos.

URGENCIA POR LIDERAZGO
Poder

Inmotivadores:
Presiones de seguridad
Administración incierta de políticas
Favoritismos y discriminación.
Previsiones arbitrarias.
Falta de atención.
Críticas hechas con poco tacto.
Sistemas de costos.


3. Conflicto en las organizaciones
El conflicto es parte de la vida de una organización, y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre un individuo y un grupo y entre grupos. Si bien el conflicto generalmente se percibe como un elemento disfuncional, también puede ser benéfico, porque puede hacer que un asunto sea presentado desde distintas perspectivas.

Fuentes de conflicto

Existen muchas fuentes potenciales de conflicto. Las organizaciones actuales se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de interdependencia laboral que puede causar fricciones. Los objetivos de las partes con frecuencia son incompatibles, especialmente cuando estas compiten por una serie limitada de recursos. Las personas también tienen distintos valores y diferentes percepciones de la realidad. Un administrador de producción, puede aseverar que la modernización de la línea de producto y la concentración en unos cuantos productos puede hacer más productiva a la organización, mientras que un administrador de ventas quizá desee una amplia línea de producto que satisfaga las diversas demandas del consumidor.

El conflicto también puede surgir a partir de otras fuentes. Puede haber conflictos entre gente en puestos de línea y puestos de staff. Un estilo autocrático de liderazgo adoptado por algún superior también puede causar una serie de problemas. Los distintos antecedentes educativos constituyen fuentes potenciales de conflicto. Quizá el origen de conflicto más frecuente sea la falta o deficiencias en la comunicación.

Conflicto intragrupal

El conflicto intragrupos incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo. Los negocios de propiedad familiar están predispuestos en especial a conflictos intragrupos, estos conflictos son más evidentes cuando el propietario-fundador se acerca a la jubilación, se retira o muere. Sólo tres de cada diez negocios logran llegar a la segunda generación y uno de diez sobrevive a la tercera. Los obstáculos mas formidables a la sucesión, son las relaciones entre los integrantes de la familia que poseen el negocio y los que tienen la responsabilidad de mantenerlo vivo para otra generación. La principal determinante de la vida de un negocio familiar es el respeto que se tengan los integrantes de la familia los unos a los otros en el lugar de trabajo, de su disposición a realizar funciones de trabajo diferentes a las que ostentan en casa y su capacidad de administrar el conflicto.

Conflicto intergrupal

El conflicto intergrupos se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos. Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atención sólo en el interés propio, la falta de voluntad de escuchar, etc. Existen cuatro categorías de conflictos intergrupos dentro de las organizaciones.

Conflicto vertical. Es el choque entre empleados en niveles diferentes de una organización. Sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los subordinados y estos se resisten. También se pueden producir debido a la comunicación inadecuada, el conflicto de metas o la carencia de un acuerdo relacionado con la información y los valores.

Conflicto horizontal. Son los choques entre grupos de empleados del mismo nivel jerárquico dentro de una organización. Ocurren cuando cada departamento o equipo lucha sólo por sus propias metas, sin tomar en consideración las de otros departamentos y equipos, en particular si las metas son incompatibles. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y equipos diferentes quizá también conduzcan al conflicto.

Conflicto línea-servicio. Son los choques relacionados con las relaciones de autoridad. La mayor parte de las organizaciones cuenta con departamentos de staff o servicios para ayudar a los departamentos de línea. Por lo general, lo gerentes de línea tienen la responsabilidad de algunos procesos de la creación, de parte o todos los bienes o servicios de la empresa. Muchas veces el personal de servicio desempeña una función de asesoría o control que exige conocimientos técnicos especializados, también especifican los métodos y controlan en forma parcial los recursos utilizados por los gerentes de línea.

Conflicto con base en la diversidad. Son los conflictos causados por la diversidad de la fuerza de trabajo. Los conflictos más difíciles debido a la diversidad se relacionan con aspectos de raza, sexo, diferencias étnicas y religión. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal, interpersonal, intragrupos, intergrupos e interorganizacional).

Manejo del conflicto

El conflicto puede ser manejado de distintas maneras. Algunas se centran en relaciones interpersonales y otras, en cambios estructurales. Prevenir una situación de conflicto es un ejemplo de enfoque interpersonal. Otra forma de manejar el conflicto consiste en limas asperezas, haciendo énfasis en las áreas de acuerdo y objetivos comunes y restando importancia a los desacuerdos. Una tercera forma radica en forzar, imponiendo el punto de vista propio sobre el de los demás; esto, por supuesto, causará una resistencia evidente u oculta. Una forma tradicional de manejar el conflicto consiste en transigir, concediendo algo de razón al punto de vista o demanda del otro.

También se pueden hacer algunos esfuerzos por cambiar el comportamiento de los individuos, una tarea muy difícil. En ocasiones quizá sea posible reasignar a un individuo a otra unidad de la organización. En muchas situaciones, los conflictos se resuelven por una persona que se encuentra en un nivel superior dentro de la organización, la cual tiene la autoridad suficiente para decidir el asunto. El problema es que el perdedor quizá intente vengarse en un futuro, perpetuando así el conflicto. En el enfoque de solución de problemas, las diferencias se confrontan de manera abierta, y las cuestiones se analizan lo más objetivamente posible.

Otra manera de enfrentar el conflicto consiste en llevar a cabo cambios estructurales. Esto significa modificar e integrar los objetivos de grupos cuyos puntos de vista difieran. La estructura organizacional quizá deba ser modificada y las relaciones de autoridad-responsabilidad aclaradas. Muy probablemente, deberán encontrarse nuevas formas de coordinar actividades.

Las tareas y las ubicaciones laborales también pueden reestructurarse. Con frecuencia, no sólo se debe decidir sobre los cambios necesarios, sino también elegir el proceso apropiado.

4. Conflicto individual y frustración
Concepto
Es una fuente de estrés que puede ser muy molesto para la persona o personas que intervienen, es de los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar trastornos al individuo, ocurre regularmente cuando el individuo se ve sobrecargado de trabajo o cuando tiene demasiadas responsabilidades.

Tipos de conflicto individual
Conflicto de acercamiento - acercamiento: una persona ha de escoger entre dos alternativas conductuales igualmente atractivas.
Conflicto evitación - evitación: una persona es forzada a hacer una elección entre dos metas igualmente indeseables y poco atractivas.
Conflicto de acercamiento - evitación: una persona es dirigida hacia una meta por el deseo de lograrla, pero simultáneamente experimenta rechazo por los aspectos indeseables que muestra.
Conflicto de acercamiento - evitación múltiple: una persona experimenta combinaciones múltiples de conflicto acercamiento y evitación.
Reacciones ante la frustración
Algunas reacciones tales como el abandonado y el allanamiento son para evitar la confrontación acerca de los intereses o valores en el conflicto, otras reacciones tales como es la persuasión, la coerción, negación y resolución integrativa de problemas son formas de confrontación con consecuencias diferentes para la resolución del conflicto y como una salida la frustración.

Estados de ansiedad y estrés
El estrés es un estado de fatiga en el que se encuentra un individuo, como una diversidad de sucesos que en conjunto producen un patrón único y especifico en reacción corporal por lo que hay un descenso interno de resistencia corporal durante el cual pueden desarrollarse diversas enfermedades infecciosas que en circunstancias normales se enfrentarían a una resistencia exitosa.